NIH症候群を制御せよ（1/2 ページ）

[日沖博道，INSIGHT NOW!]

日沖博道氏のプロフィール：

　パスファインダーズ社長。25年にわたる戦略・業務・ITコンサルティングの経験と実績を基に「空回りしない」業務改革／IT改革を支援。アビームコンサルティング、日本ユニシス、アーサー・D・リトル、松下電送出身。一橋大学経済学部卒。日本工業大学 専門職大学院（MOTコース）客員教授（2008年〜）。

　新規事業の発案元に関するアンケートに基づく記事を最近見つけた。それによると、新事業の発案者の7割近くは経営者であり、それに次いで事業部門長が半分近くを占めるそうだ（複数回答）。一方、社外の取引先や提携先が締める割合は1割強、顧客からの提案を発祥とするケースは5％弱。外部コンサルからの提案によるものが最下位で、3％にも満たないそうだ。

　外部の経営コンサルからの提案によるものが随分少ないと感じるかもしれない。「経営コンサルといえどやはり外部からでは分からないのだろう」もしくは「コンサルの思い付き程度では事業化にまでは至らないのだろう」と考える人が多いだろう。

　ある意味その通りであり、さらに隠れた追加的な理由も考えられる。

　そもそも外部から新事業を提案される事態というのは多くのビジネスパーソンの感覚からするとあまり尋常ではないだろう。イメージとしては、ある日著名な外資系コンサルタントが乗り込んで来て、経営者に向かって「社長、お宅はぜひこれこれの事業に乗り出すべきです」と宣告するという次第だ（実際、こういうパターンがバブル経済華やかなりしころや、その崩壊直後には多かったと聞いている）。

　当然、「はいそうですか」と受け入れることは大概の経営者のプライドが許さないだろう。また、コンサルタントの持ち込む提案と似たようなアイデアは社内でもとっくに検討しているということもありそうだ。

　それ以上に現実的に多いと思われるのは、新規事業を企画立案するプロジェクトの中でコンサルタントチームが主体となって発案するというパターンだ。これ自体はそれほど特殊な事態ではなく、小生もADL時代によくやっていた。

　しかし肝心なことは、コンサルタントが提案したアイデアの場合（いくら良いものでも）、事業化まで至る確率が低いという現実が、先の記事でも浮かび上がるということだ。最初から外部コンサルが新しい事業アイデアを持ち込んだか、新規事業を企画立案するプロジェクトの中でコンサルタントが発案したかは問わない。社内スタッフが発想した事業企画に比べ、最終的に事業化にまで至らずに終わることが少なくないということだ。

　なぜか。社内スタッフが中心になって着想した場合と比べ、どうしても愛着が沸きにくいのだ。これはオーナーシップ（「所有者感」とでも云おうか）の問題である。

　「これは自分たちが生んだ事業企画だ」と思える場合、その肉付け作業やFSといった地道な作業を経て事業立ち上げまでの面倒かつしんどいプロセスも耐えられる。しかし外部由来のアイデアでは担当責任者にそこまでの思い入れは生じにくく、事業化までのしんどいプロセスに耐えてまで頑張ってくれる人はなかなかいない。

（写真と本文は関係ありません）