借金100億円をゼロにした崎陽軒・野並直文社長 横浜名物「シウマイ」を救った“2つの変革”とは？：崎陽軒・野並社長、経営を語る【前編】（2/3 ページ）

[伏見学，ITmedia]

成果主義に猛反発

　では、具体的に何をしたのか。年功序列の廃止に加えて、社員一人ひとりの成果を可視化するため、「目標管理制度」を取り入れた。

　バブル崩壊後、競争力を失いつつあった日本企業の多くは、欧米流のこうした人事制度や成果主義の導入に躍起になっていた。崎陽軒もその時流に乗ったわけだ。しかし、当然のように社内からは猛反発を食らった。

　「崎陽軒は長年、『家族経営』といわれていました。みんなが仲良くする、家族的な会社なんだと。そこへ成果主義を掲げて、個人個人に具体的な目標を設定するというわけですから、社員はやっていられないとなってしまいました」

　こんなやり方にもうついていけないと、トータルで十数人が退職した。

　「私が社長になって、毎日のように退職願とともに、誰々が退職するという報告書が上がってくるわけです。『俺が社長になったから、みんな嫌でやめちゃうのかよ』と思いましたね」。野並社長はこう打ち明ける。

　バブル崩壊といっても、当時はまだまだ人手不足だった。長年勤めた社員が次々と辞めるのは、正直こたえた。それでも、崎陽軒の歴史の灯を自分の代で消してはならないと、野並社長は変革の手を緩めるわけにはいかなかった。

「売れたら困る」という声

　もう1つの改革は、マーケティングの手法を経営に取り入れたことである。

　創業当時から、客ありきの商売をしてきた崎陽軒だ。マーケティングという言葉はなかったかもしれないが、当然、シウマイを売るための戦略は立てていたはずである。

　「ところが、（高度成長期などを経て）作れば売れるという時代になってしまい、生産志向に陥っていました」と野並社長は振り返る。

　そうした状況で「売り上げを伸ばすためにはマーケティングだ！」と声高に叫んでも、当時の幹部社員は何を言っているのだという目で見ていたという。

　「消費者に直接ビジネスを展開する企業として、マーケティングの発想なしに、経営できるわけがありません。だから業績が落っこちてしまった。社員のマインドチェンジを図るとともに、目に見える形で広報・マーケティング部という具体的な組織も立ち上げました」

　例えば、3C（顧客、競合、自社）や4P（製品、価格、流通、プロモーション）といったマーケティングの基本的な考え方を身に付けさせ、幹部社員にも経営会議で営業報告させるなど、ガラリと仕事のやり方を変えた。

　顧客の声を拾って新商品開発の知恵を絞り、販売戦略を考えるといった日々が続き、マーケティングの発想が徐々に社内で浸透してきた。すると、思わぬところから横槍（よこやり）が入る。

　「こんな新しい商品を作ったらどうだろうと製造部門に尋ねると、『売れたら困る』という返答が来ました。今でもこれだけ忙しい思いをしているのに、新製品を出して、それが売れたら、余計な仕事が増える。だから困るのだと平気で言うわけです」

　それだけ生産志向に陥っていたという証左である。ここまでくると、もう強引に意識を変え、商品開発を推し進めるしかない。野並社長は、「えびシウマイ」「かにシウマイ」といった新商品を作ったり、通年で同じシウマイ弁当だけ販売していたのを、季節ごとにバリエーションを増やしたりした。そうした施策が消費者の心をとらえ、売り上げの改善につながった。

えびシウマイ（出典：崎陽軒サイト）

　経営改革の一環として、大卒採用を始めたのもこのころである。それまでは中卒、高卒しか採用していなかった。製造現場からの叩（たた）き上げを重視していたからだ。まれに縁故で入ってくる大卒もいたが、ごく少数だった。

　「けれども、長い目で崎陽軒の将来を考えると、優秀な大卒も必要だと思い、96年ごろに本格的な採用に乗り出しました」

　そうして採用された大卒社員は、広報・マーケティング部門などでも活躍することとなり、崎陽軒の組織はどんどん刷新されていった。