「ジョブ型雇用」のよくある誤解 “現実解”に迫る記事5選:年末のまとめ
ジョブ型を見誤らないために、理解しておくべきことは何でしょうか。従来のメンバーシップ型とは、どのように折り合いをつけるべきでしょうか。ITmedia ビジネスオンラインの記事の中から、ジョブ型導入の“現実解”に迫る記事を紹介します。
ジョブ型雇用を“本格的”に導入する日本企業が増えてきました。ブリヂストンは2021年1月、ジョブ型を導入した新しい人事制度に移行。まずは管理職の一部に適用し、効果検証をしながら対象を拡大する方針です。管理職にジョブ型を先行導入しているオリンパスも、22年4月から対象を一般社員に順次広げていきます。
在宅勤務が広がり、成果の評価がしづらくなった今、従来のメンバーシップ型よりもジョブ型が適している──ジョブ型にはそんな“流行モノ”というイメージもあります。終身雇用や年功序列を排し、能力を発揮できないと居場所がなくなる“冷たい人事制度”という見方も少なくないでしょう。
しかしブリヂストンやオリンパスなどは、そうした表層的な議論にとどまらず、ジョブ型の本質を見極めようとしています。ジョブ型を見誤らないために、理解しておくべきことは何でしょうか。従来のメンバーシップ型とは、どのように折り合いをつけるべきでしょうか。ITmedia ビジネスオンラインが21年に掲載した記事の中から、ジョブ型導入の“現実解”に迫る記事を紹介します。
ジョブ型のよくある誤解
ジョブ型は、ザックリいえば「まず職務内容を定め、最も適した人材を社内外から探し出して配置する」という考え方に基づいています。「まず人材を採用し、そこから仕事を割り振る」といった、従来のメンバーシップ型の思想とは基本的には相いれません。この考え方を理解しないまま「流行しているから……」と導入するのは避けたいところです。ジョブ型の原則を学べる記事、誤解・失敗例の解説記事をまとめました。
参考にしたい記事
- ジョブ型雇用に「向かない」企業とは? 変革すべき3つのポイント
- 「頑張ってさえいれば……」 ジョブ型導入を立ち往生させる“社員の思い込み” マネジャーは何をすべきなのか
- どうしてこうなった 苦労して「ジョブ型」を導入したのに形骸化する理由 失敗を防ぐ制度設計・運用方法は?
メンバーシップ型との折衷案、各社が模索
一方、メンバーシップ型とは相反するのだからジョブ型は導入しない──と、短絡的に判断すべきではありません。ブリヂストンは、ジョブ型とメンバーシップ型を組み合わせたハイブリッドな人事制度の導入を目指しています。オリンパスも、こうしたジョブ型への“誤解”を否定しながら、従来の人事制度との折衷案を探っています。詳しい制度設計などは、以下の記事をご覧ください。
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「ジョブ型」とは結局何か? 日本でジョブ型の導入を進める7社の事例を通して、「日本版ジョブ型雇用」の現在地を探る──。 - いまさら聞けない、ジョブ型雇用の基礎知識 日本企業が真剣に向き合うべき論点
ここ数年、日本でもジョブ型雇用に関心が高まっている。ジョブ型雇用の評価はどうすべきか」など、制度的、技術的な論点が取り上げられがちだが、本質的に論じるべきポイントはもっと深いところにある。どんなポイントかというと……? - 「米国型の血の通わないドライな制度」なのか オリンパスも導入する「ジョブ型雇用」への誤解とは
オリンパスが2019年4月から1800人いる管理職に対し、ジョブ型の人事制度を先行導入した。同社ヒューマンリソーシズヘッド(人事・総務担当)の大月氏は「日本の人々は、ジョブ型人事について誤解している部分がある」と力説する。どういう誤解だろうか。 - ジョブ型とメンバーシップ型を融合、ブリヂストンの人事制度は“日本型のスタンダード”になるか
ブリヂストンが中期事業計画の一環で、人事制度を改革している。その中で注目したいポイントが2つある。1つは、組織の階層構造のシンプル化。もう1つは、ジョブ型とメンバーシップ型を組み合わせた人事制度の導入だ。
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