IT導入事例から垣間見える「経営の真贋」：「行く年来る年2007」ITmediaエンタープライズ版（3/3 ページ）

[大西高弘，ITmedia]

導入推進担当からもれるぼやき

　ところで取材をしていて時々出くわして、面食らうことがある。こんな言い回しだ。

　「プロジェクトの準備段階では、現場の方々には忙しい中を時間を割いていただいて・・・・」

　外部の人間に対して身内である現場に丁寧すぎる言い回しをするということは、導入推進側がかなり立場が弱いということを示している。IT導入において、トップの積極的な関与が必要なのは、こうした導入推進側に対して、政治的な力を与える必要があるからという考え方もある。

　しかし、おそらくそうした理由でトップが関与しても、あまり実質的な効果は得られないのではないか。虎の威を借りても、現場は形ばかりの協力をするだけかもしれない。必要なのは、現場も積極的に参加するロジックだろう。

　現場の「名人芸」ともいえるマネジメント手法で、どうにか動いている仕事には当人たちが一番不安を感じているはずだし、もしも現在導入しているシステムが不安定だったりすれば、何とかしてくれ、と感じているはずだ。

　こういうケースでは、現場は比較的取り込みやすい。では、現場が自分たちのマネジメントに自信を持っていて、それに活用するツールにもおおむね満足しているという場合はどうか。現場で各人が完全とはいえないツールを運用でカバーしている、という場合、新しいIT導入は猛烈な反発を引き起こす。導入推進側は、「画期的な導入なのに、現場が動かない、協力しない」とついぼやきたくなる。業務フローの再確認の作業も遅々として進まないということになれば、スケジュールは大幅に延び、導入推進担当は経営側から毎日厳しく叱責される。

導入前の課題を繰り返し伝え続ける

　叱責される推進担当者は、心の中でこうつぶやくだろう。「ではあなたが現場に直接指示してみたらどうか」

　これはある面で正しい。なぜ新しいシステムを現場に導入するのかをトップが説明するのが一番だ。もちろん「株主の目が厳しいから」というだけでは説明不足だ。

　事例記事取材で出会ったあるメーカーのトップは、こんなことを話してくれた。

　「とにかく、同じことを現場に何度も言い続けた。毎週末、完成した製品全ての個々の製造コストを各工程でどのように増えたのが見たいと。そうすれば、何が問題なのかがつぶさに分かる。私はそのデータをチェックしていさえすればいい」

　その会社では、完成した製品１つひとつについてのコストも把握できていなかった。作り上げる製品はラインを流れる、複数個にまとめたジョブ単位で管理されていた。

　製品１つについての製造コスト、さらに製造工程が進むごとに付加されていくコストまで分かれば、ラインの問題点や正確な歩留まりも予測できる。これは現場の生産性を向上させる強力なトリガーになるはずだ。そのトップは、自分のしたいこと、見たいもの、把握したいことを明確に繰り返し現場に伝えて、ツール選定に時間をかけ、システムを完成させた。ツールを選定している間に、現場はトップの望む数値を把握するには何が必要かを考え、リポートにまとめていたという。

　トップが望む数字が把握できれば、自分たちも当然メリットがある、そしてその数字をはじき出すには、どうしてもいまのシステムでは無理、ということがはっきりすれば、現場は動き出すのだ。

質の高低ではなく、真贋が問われる

　冒頭に述べたように、企業の取り巻く外部の目はますます厳しくなっている。経営の質が問われる、というよりも真贋が問われているといっていい。経営のレベルが低い、ということはすなわちその経営は「ニセモノ」と判定されかねない。これは製造業だけに限ったことではないはずだ。今年1年の導入事例の取材を通して感じたことは、ITはますます経営マネジメントのための道具として、重要な役割を担ってきている。求められる範囲はますます広がっている。明確に「なにがしたいのか、どの数字を見たいのか」をメッセージングできるトップのみが、IT導入において、そして経営の質において競争力を維持できると感じた。これは技術に詳しければ可能だというような、生やさしい話ではないようだ。