経理・経営管理項目モニタリングでCFOの悩み解決！：最先端BPM実践講座（2）（2/3 ページ）

[大川原文明，IDSシェアー･ジャパン株式会社]

手順2

　次に各経営管理項目（図4）について、計画の根拠値（先行指標）（図5）を明確にします。

図4　代表的経営管理項目

図5-1　“売上”に関する先行指標1（実績踏襲型）

図5-2　“売上”に関する先行指標2（市場重視型）

課題と解決方針2

　御社の計画根拠は、図5-1や図5-2のどれに当てはまるでしょうか？ 筆者が相談を受けるのは、図5-1の「実績踏襲型」が多いのですが、実態はどうでしょうか？ 厳しい市場競争のさなか、昨年売れたからといって、今年もう少し頑張れば、売上は20％増になるでしょうか？ 現実はそんなに甘くないはずです。今年の戦略商品、例えば新商品を開発した際に承認を得たときの「発売当初3カ月間の販売台数」や「他社動向」といった前提条件値を考慮した計画値として、管理・モニタリングされるべきです。ぜひ、計画根拠値を明確にしてください。

　ここで、1つの疑問を持たれたかもしれません。「計画根拠値なんて冒頭で筆者が述べているように、市場の状況によって刻々と変わるのではないか？」という疑問です。その通りです。そこで次に、その根拠値をモニタリングし、計画達成に向けて策を講じるためのプロセス定義が必要になります。

手順3

　図6と図7に「計画・実行モニタリングプロセス定義の概念と例」を示します。

図6　モニタリングプロセス定義概念

図7　事業計画・実行モニタリングプロセス定義例（一部）

課題と解決方針3

　ここでの課題は、これまで定義してきた指標値やプロセスに則って、簡単に情報が集められるかどうかという点でしょう。筆者がここまで綴ってきたのは、実績に裏付けられた解決の自信があるからです。それは、「社内には、有効かつ有益な情報がたくさんある」ということです。問題は、その有益な情報が「経営陣や幹部へつながっていないことが多々ある」という点なのです。筆者が相談を受けた企業にも、図8に示すような有益な情報がたくさん存在しました。しかし、残念ながらも、経営管理部長が知らない情報が一部あったのも事実です。

図8　社内にある有効な情報の例

　従って、次に「これらの社内有効情報を手順3で定義したプロセスに則って、収集提供するプラットフォームの構築」が必要となります。