連載
» 2006年07月05日 12時00分 UPDATE

超現場主義! 失敗しないITプロジェクトマネジメント:プロジェクトは失敗するのが当たり前!?

[玉木栄三郎,イー・キャッシュ株式会社]

ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。

ITプロジェクトのほとんどは失敗に終わる

 成功率16%。これはある開発ツールベンダが調査した米国におけるITプロジェクトの成功率である。その調査によれば、昨年米国で遂行されたプロジェクトは約17万件であり、そのうち、機能、予算、納期などが当初の想定内に収まったものは16%だったという。

 日本においてもほぼ同じ状況であるといえる。「企業IT動向調査2006」(社団法人 日本情報システム・ユーザー協会)に調査によれば、システムの仕上がりに満足と回答したユーザーは10%前後にすぎない。

 これらの調査結果の精度については検討の余地はあるものの、素人でも読み取れる明らかな傾向は「ITプロジェクトは失敗する確率の方が高い」ということである。

 プロジェクトマネジメントやソフトウェアの品質管理の重要性が叫ばれる昨今において、この数字は異常ともいえるものである(だからこそ、重要性が叫ばれているのかもしれないが)。

 では、なぜプロジェクトは失敗するのか。その原因はいろいろと考えられるが、そもそも「ITプロジェクトは失敗する確率の方が高い」ということを前提にしたマネジメントが行われていないことに、根本的な原因があると筆者は考えている。平たく表現するならば、ITプロジェクトは普通に推進したのでは大抵失敗するということである。ではどのように対応すればITプロジェクトを成功へと導くことができるのだろうか。

 本連載では、「ITプロジェクトは失敗する」ことを前提としたプロジェクトマネジメントの具体例を紹介していきたい。また、対象読者として、ユーザー企業(発注側)のプロジェクトマネージャあるいは管理職の方を想定させていただくことにする。なぜなら、ITプロジェクトをマネジメントしなければならない義務は本質的には発注者側であるからである。一方で、本稿においては発注側からは見えない開発会社(受注側)の心理状況なども交えながら、プロジェクトが失敗する本質的な課題についてより深く掘り下げてみたい。

失敗を前提としたマネジメントとは何か?

 繰り返しになるが、ITプロジェクトを成功させるポイントは「失敗を前提としたマネジメント」を行うことだというのが筆者の主張であり、この考えは本連載の核ともいえる。

 では、「失敗を前提とする」とは具体的にはどういうことだろうか。つまり、成功を前提とした場合と、失敗を前提とした場合に、マネジメント手法にどのような差が生じるのであろうか。

 例を挙げて考えてみることにする。そのためには、成功が前提となる行為と失敗が前提となる行為を想定する必要があるが、ここでは「車を運転して、近くの郵便ポストに手紙を投函しに行く」という行為を「成功を前提とした行為」とし、「ロケットを打ち上げ、人工衛星を軌道に乗せる」という行為を「失敗を前提とした行為」の例として採用することにする。少々大げさだが、ご容赦いただきたい。

 さて、あなたが「車を運転し、近くの郵便ポストへ手紙を投函しに行く」という行為と、「ロケットを打ち上げ、人工衛星を軌道に乗せる」という行為のプロジェクトマネージャとなったとき、マネジメント手法にどのような差が出るだろうか。

 「ロケットを打ち上げたことがないので分かりません」といわれてしまえばそれまでだが、車に比べ、ロケットの場合の方が、いろいろとチェックすることが多くなることだけは間違いない。実際、車で出掛ける前に、いちいち燃料ポンプが正常に動作するかをチェックしたりはしないが、ロケットの打ち上げにおいてはあらゆる項目に対してチェックを行うことは当たり前であるし、センサーが異常値を示せば、もちろん打ち上げは即刻中止となる。

 ロケットを打ち上げる際、エンジニアたちはあらゆることを疑ってかかる。なぜなら、打ち上げが成功しないということが大いにあり得ると認識しているからである。

 つまり、「失敗を前提とする」ということは、いい換えれば「何でも疑ってかかる」ということにほかならない。性善説を捨て、性悪説に立ってマネジメントを行うといい換えることもできるだろう。当たり前といえば当たり前だが、この差が大きいのである。

 もちろん、ただ疑ってかかればよいかというとそうではない。マネジメントにも当然“質”が要求されることになるが、失敗を前提としたマネジメントにおける質とは、単純に疑ってかかるということではなく、疑ってかかる個所に漏れがないか、あるいは、疑うポイントをしっかり押さえているかも重要となる。特に、実プロジェクトにおいては時間もリソースも限られている。そのような中で、いかに的確に必要な個所を疑うかということは非常に重要な要素となる。

 いろいろ書いたが、「失敗を前提とする」マネジメントとは「疑ってかかること」であり、つまるところ、リスクマネジメントに重きを置いたプロジェクトマネジメントに収斂されることになる。などと書くと、「なんだあ、そんなのもうやってるよ」といわれるかもしれない。が、重要なことは、どのようなリスクマネジメントを行っているかである。

そもそもリスクファクターを把握しているか?

 「失敗を前提としたマネジメント(=リスクマネジメント)」の第一歩はリスクファクターの把握であることはいうまでもない。では、あなたは、システム構築時におけるリスクファクターをどれくらい把握しているだろうか。実際に、列挙してみてほしい。もちろん、ほとんど思い浮かばなくても心配は要らない。本連載は、ITプロジェクトにおけるリスクファクターの列挙と対応策の紹介を最終ゴールとしている。

 もちろん、本稿ではシステムダウンやセキュリティ対策うんぬんといったしゃくし定規な話をするつもりは毛頭ない。連載の中で詳しく紹介していくが、ITプロジェクトの成否に、システムのアーキテクチャはほとんど影響しない。皆さまの好きなWindowsかLinuxかという議論は、プロジェクトの可否には残念ながらまったく関係がない。プロジェクトの成否に影響するのは、基本的にすべて「ヒト」に起因するものであり、ヒトを中心にリスクマネジメントは組み立てられなければならないのだ。

 ちなみに、連載予定は下記のとおりとなっている。リスクファクターを「ヒト」を中核に、「モノ」「カネ」といったプロジェクトマネージャの耳慣れたキーワードによって分類し、その種類、対応策について紹介していく。

第1回 プロジェクトは失敗するのが当たり前!?(本稿)

第2回 「ヒト」に起因する失敗のリスクファクターとマネジメント

第3回 「モノ」に起因する失敗のリスクファクターとマネジメント

第4回 「カネ」に起因する失敗のリスクファクターとマネジメント

第5回 まとめ 〜発注時にプロジェクトの成否は決まっている〜

そもそも失敗とは何かを把握しているか?

 最後に「失敗とは何か」ということについても言及しておきたい。ここまで「失敗を前提としたマネジメント」の重要性について連呼してきたが、そもそも失敗とは何であるかについて考えてみたことがあるだろうか。失敗とは、強いていうならば、ある基準に照らし合わせて許容しがたいと判断される事象と表現することができる。が、ここで重要なことは、失敗かどうかを判断する基準は状況により変化するということを認識しておくことである。つまり、ある基準において失敗であっても、別の基準においては成功ということもあり得る。

 例えば、ITプロジェクトにおいては、ビジネス上の都合で、途中で納期が短縮されることも少なくない。どうしても納期で折り合いがつかず、プロジェクトが暗礁に乗り上げてしまうようなこともある。このような場合、当初の納期であれば十分に成功できたにもかかわらず、納期が変更されたばかりに、失敗という結果にならざるを得ない場合もある。また、機能、納期、予算、品質のあらゆる基準を満たしたにもかかわらず、そのシステムが提供しているサービス自体がビジネス的に赤字で、結果としてプロジェクトが失敗と判断されてしまう場合もある。

ITプロジェクトを成功に導くためには、失敗とは何かを理解したうえで、発注者がシステムの目的や評価基準を明確にし、むやみに変更しないといった心構えも必要となるのである。


 ITプロジェクトが失敗する理由は、成功することを前提としたマネジメントが行われているためである。ITプロジェクトの成功率は思いのほか低く、このような状況を改善するためには「失敗を前提としたマネジメント」を心掛けなければならない。失敗を前提としたマネジメントとは、リスクマネジメントに重きを置いたマネジメントということになる。

 通常、システム構築における提案や要件定義においては、どのような機能が欲しいか、どのようなアーキテクチャを採用するのかなどについては活発に議論されるが、どのようなリスクファクターが存在するかについてはあまり議論されることはない。

 本稿は発注者側を対象としているので、RFPを作成した経験のある方もいると思うが、RFPの中に、「提案におけるリスクファクターを示せ」と記載した経験のある人はいるだろうか。通常のRFPには、SLAやテスト仕様書などが含まれることはあっても、プロジェクト推進におけるリスクファクターの列挙やその対応などは含まれることはない。最終回のころには、RFPにリスクファクターに関する記述を入れないことが恐ろしくなっているはずだ。最後までお付き合いいただきたい。

筆者プロフィール

玉木 栄三郎(たまき えいざぶろう)

イー・キャッシュ株式会社 代表取締役社長

1972年香川県生まれ。

麻布大学獣医学部卒業。

東京医科歯科大学医学部博士課程修了。

大学院在学中から、大手企業のCTOなどを歴任。

2005年5月より現職。

2006年 Microsoft Regional Director になる。



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