組織を任せてはいけない人の「2つの特徴」（1/2 ページ）

[川口雅裕，INSIGHT NOW!]

著者プロフィール：川口雅裕（かわぐち・まさひろ）

　組織人事コンサルタント （コラムニスト、老いの工学研究所 研究員、人と組織の活性化研究会・世話人）

　1988年株式会社リクルートコスモス（現コスモスイニシア）入社。人事部門で組織人事・制度設計・労務管理・採用・教育研修などに携わったのち、経営企画室で広報および経営企画を担当。2003年より組織人事コンサルティング、研修、講演などの活動を行う。

　京都大学教育学部卒。著書：「だから社員が育たない」（労働調査会）、「顧客満足はなぜ実現しないのか〜みつばちマッチの物語」（JDC出版）

　ドラッカーの『強みに集中せよ』はあまりにも有名だが、著書「明日を支配するもの」の中で、「強み」を発揮して成果につなげるために重要なこととして2点の指摘を行っている。引用すると、『知的な傲慢を矯正することである。強みの発揮を妨げているものを認識することである。そのうち最悪のものが、他の分野の知識を軽く見ることである。』、『悪癖や態度を改めることである。それらのもののためにチームワークや協力を阻害してはならない。』である。

　平易に言えば、次のようになるだろう。

　自分が持っている知識・スキル・情報のほうが、他者のそれよりも価値がある。自分の専門や得意分野は、他者のそれよりも貴重であるなどと考えて学ぼうとしないのは知的傲慢（ごうまん）と言うべきものであり、そのような傲慢な態度は、自らの強みの発揮を妨げてしまう。知的傲慢を含めて、チームワークを阻害するような悪癖や態度は厳に慎まなければならない。なぜなら、強みの発揮も成果の向上も、自分ひとりでできるものではなく、関係者間の協調によって実現するからである。

　ドラッカーのこの言葉は、人を登用する（昇進や昇格を決める）ときの貴重な示唆となる。昇進は一般に、その人の持つ強みを根拠にして行われる。表面的には出した成果に対して報いるために昇進が決まったように見えても、成果を出せたのは何らかの強みがあったからこそで、その強みをさらに発揮してもらうために、より高いポジションを与えることになる。ところがよく起こるのは、そのような根拠で昇進をさせた者がなぜか強みを発揮できなくなり、それだけならまだいいが、部署の士気を下げたり、メンバーの成長を遅らせたりしてしまうケースである。

　ドラッカーの指摘から、このような結果に終わるのは、本人の「知的傲慢」であり「チームワークを阻害する悪癖や態度」が原因であると考えられる。そもそも、日本のビジネスパーソンの学習に費やす時間やお金は欧米に比べてかなり少ないようだが、そんな中で、自分は強みを評価されて昇進したと満足してしまえば、余計に学ぶ意欲が低下するような人も少なくないだろう。

　自分の持つ強みを実際よりも高く評価し、それによって部下の持つ強みを無視したり、軽視したりするようになる人もいるはずだ。こういう知的な傲慢から、新たな学びに対する責任も欲求も出てこないのは当然である。「恥ずかしながら、しばらく本も読んだことがない」という管理職は少なくないが、表面的に謙虚な人ではあっても、ドラッカーは知的傲慢と言うだろう。