移動スーパー「とくし丸」はなぜ“独走”しているのか 1000台突破の舞台裏：週末に「へえ」な話（2/5 ページ）

[土肥義則，ITmedia]

見込んでいた数字を下回る

　それにしても、なぜここまで伸ばすことができたのだろうか。とくし丸の新宮歩社長（2020年に就任）に、これまでの歴史を振り返ってもらったところ、順風満帆ではなく、見込んでいた数字と懸け離れることに。

　とくし丸は16年に、転機を迎える。事業を拡大させるために、食品のサブスクを手掛ける「オイシックス・ラ・大地」の子会社に。当時（5月末時点）のクルマは136台だったが、19年に500台の数字を見込んでいた。わずか2台でスタートしたにもかかわらず、4年ほどで100台を超えていた。このことに手ごたえを感じていて、勢いにのれば500台も不可能ではないとソロバンをはじいていたのだ。だが、しかしである。5月末時点で404台にとどまったのだ。

とくし丸は2016年に徳島県で創業

　なぜ、このような事態に陥ってしまったのか。繰り返しになるが、とくし丸のビジネスモデルは、B2B2B2Cである。スーパーにノウハウを提供して、スーパーが販売パートナーに商品を提供して、販売を委託する。販売パートナーはお客の自宅を訪問して、商品を販売する。つまり、“4者の関係”がよくなければ、ビジネスがうまく回わらないといった世界なのだ。

　スーパーの経営がうまくいっていても、ドライバーの営業がイマイチであればうまく回らない。当然、逆も然りである。そうなってはいけないので、業務フローをきちんと決めて、成功事例などを共有しなければいけないのに、そこに“落とし穴”があった。例えば、とくし丸の優秀なドライバーが情報番組などで報じられたとしよう。その人は人柄がよくて、お客からの信頼もある。しかし、事務処理の仕事が苦手だと、営業に回る時間がどんどん削られていく。

　また、スーパーとの関係性も重要である。コミュニケーションがうまくとれていないと、「あの人とは仕事をしたくない」となって、当然ぎくしゃくする。全国各地でこのような課題が生じていたにもかかわらず、必要な情報がきちんと共有されてこなかったのである。

事業をうまく回すために、業務フローを見直した

　結果、どういったことが起きたのだろうか。「全体のバランスが崩れていました。お客さんの前で、営業が上手な人ばかりが増えてしまいまして。もちろん、営業が上手なことは大きな武器になりますが、それだけではダメなんですよね。

　学校の勉強に例えると、3教科のうち1教科が100点で残りが赤点ではいけません。赤点をとらずに、3教科とも80点以上をとれる。そのような人材になれるように、育成にチカラを入れていきました」（新宮さん）