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「PBR優良企業」の4つの共通点とは　財務・非財務の経営管理手法：ROIC経営が企業を変える（1/3 ページ）

» 2024年04月26日 08時00分公開

連載：ROIC経営が企業を変える

企業価値（PBR）向上が日本企業にとって喫緊の経営アジェンダとなる中、企業の資本効率や事業の収益性を表す「ROIC」を経営指標に活用する「ROIC経営」に注目が集まっています。ROIC経営を成功させる要因や課題は何なのでしょうか。アビームコンサルティングの担当チームが解説します。

　近年、東証による「資本コストや株価を意識した経営」などの要請を受け、PBR（株価純資産倍率）やROIC（投下資本利益率）を意識した経営を目指す企業が増えている。約34年ぶりの高値を付けた日本株の好調は、こうした企業改革の推進が原動力となっている。

　連載の第1回「古くて新しい『ROIC経営』　再注目の背景に、日本企業への“外圧”」では「外圧（経産省、東証、投資家など）によりROIC経営が再注目されている」ことに触れながら、本質的には「事業売却の有無と企業価値（PBR）に強い相関がある」ことを確認し、事業売却の意思決定ができる、すなわち本気の経営管理、事業ポートフォリオ管理を実行できている企業は、ROIC経営を実直に推進していることを紹介した。

　第2回は、アビームコンサルティング執行役員プリンシパル企業価値向上戦略ユニットの小宮伸一氏が解説。優良企業（PBRが高く、事業撤退の経験のある企業）の特徴と、PBRを高める道筋（成功ポイント）を探っていきたい。

優良企業の特徴とPBRを高める道筋を探る（ゲッティイメージズ）

PBR優良企業の4つの特徴

　アビームコンサルティングが実施した「進化するROIC経営の実態調査」（以下、ROIC経営調査）の結果から、優良企業の特徴として4点を導いている。

　稼ぐ力の創出に関する取り組みとして2点、成長期待の醸成に関する取り組みとして1点、これらの活動のベースとなる取り組み1点を加えた4点である。

　稼ぐ力を創出するにあたり、（1）ROIC×αを用いて事業ポートフォリオを妥協なく組み替えている。また、（2）ROICと連動した現場KPIを厳選し、ROICと連動したPDCAが回る仕組み（業績連動）を構築している。成長期待を醸成するために、（3）知的資産の投資対効果を追求し続けている。以上3点を実現するため、（4）連結経営管理のデータインフラを妥協なく整えている――の4点だ。詳しく見ていきたい。

図1：調査結果から明らかになった優良企業の特徴

優良企業はROIC「×α」で事業ポートフォリオを管理

　第1回でも紹介したとおり、外圧（経産省、東証、株主などの要請）もあり、ROICを用いた事業ポートフォリオの管理に取り組む企業が増えている一方、ROICは単年度の効率性指標であるため、緊縮・短期志向を懸念する声も聞かれる。そのような中、優良企業は、ROICに加え、「売上高成長率」「市場成長率」といった「α」となる規模成長指標を組み合せることで、中長期的な視点を持って事業ポートフォリオの管理を進めている。

図2：事業ポートフォリオの評価軸

　また、規模成長指標といった財務指標に加え、非財務指標としては、事業が保有している人財・知財・デジタル（IT）資産の価値を組み合せて、各事業を評価していることがROIC経営調査から判明している。これは、自社のケイパビリティーとして当該事業をどの程度成長させる力を保有しているか、という観点を加えており、中長期的な稼ぐ力であるとともに、成長期待の醸成にもつながる経営管理であると言える。

　「伊藤レポート3.0」が発表されて1年半が経過するが、この中で、企業価値を向上させるためには、企業と社会のサステナビリティーの同期化が必要であるとされていた。日本企業が企業価値（PBR）を向上させるために事業ポートフォリオを組み替えるとは、具体的には下図3に示す4つの取り組みが必要である。

　まず（1）企業と社会のサステナビリティーが整合するコア事業領域を特定する。続いて、各事業のポジショニングを整理した結果、コア事業領域から外れる事業については、（2）社会・従業員に貢献するポジティブな事業売却を検討する。コア事業領域に該当する事業については、（3）維持・成長・縮小に向けたROIC経営を推進して（事業部門へ浸透させて）いく。そして、コア事業領域での新たな成長に向けた（4）新規事業開発も求められる。

図3：企業価値上場のために日本企業が取り組むべき事業ポートフォリオ管理

　ある化学品メーカーでは、企業と社会のサステナビリティーの同期化に向け、事業活動を通じて貢献する社会課題をマテリアリティーとして特定し、そのKPIを事業ポートフォリオの評価軸として採用している。

　図4にある通り、縦軸にROIC、横軸にサステナビリティー貢献度を設置し、事業をより分割した約80のSBU（Strategic Business Unit、製品カテゴリ）のポジションを整理。実際には、この評価を通じていくつかのSBUの撤退や事業売却の意思決定を行っている。なお、サステナビリティー貢献度は、より具体的なCO2排出量（削減量）、廃棄物発生量（削減量）といったKPIの総合評価指数としてモデル化されている。