中身は他と本質的な差はない──60年超えのロングセラー「味ぽん」、コロナ禍の停滞を打破した「2本柱の戦略」（1/2 ページ）

[濱川太一，ITmedia]

本記事の内容は、RX Japan（東京都中央区）が4月22〜24日に開催した「マーケティングWeek」内で実施されたセミナー「日常に寄り添い、冒険を仕掛ける──ロングセラーブランド味ぽんの価値拡張戦略」の内容を要約したもの。

　「すごく乱暴に言えば、中身そのものは他のポン酢と本質的な差はないかもしれない」──Mizkan Holdings執行役員の村重祐介氏は、味ぽんの中身（品質）について率直にこう述べる。

Mizkan Holdings執行役員 村重祐介氏（筆者撮影）

　一般的にプロダクトライフサイクルは30年と言われているが、味ぽんは1964年の発売から62年が経過した今も、Mizkan（愛知県半田市）を代表する主力ブランドの一つだ。味ぽんは50回以上に及ぶサイレントリニューアルに加え、時代の変化に合わせて生活者のインサイトを捉え、ブランドをチューニングすることで成長を続けてきた。

　これまでの味ぽんのチューニングは、大きく4つのフェーズに分けられる。

第1フェーズ（発売当初）： 水炊きやしゃぶしゃぶが一般的ではなく、家庭に土鍋もなかった時代。味ぽんを売ることは、家庭で鍋をするという「行動」を一緒に売ることだった

第2フェーズ（1980年〜汎用訴求）： 冬以外の時期に増えた「返品」を減らすため「ギョーザに味ぽん」「おろし焼肉に味ぽん」といった春夏の使用用途を提案した

第3フェーズ（1990年〜旬の食材・健康訴求）： 「さんまに味ぽん」など旬の食材への訴求や、しょうゆの代わりに使用することで塩分を抑える「健康訴求」を展開した

第4フェーズ（2010年〜簡便用途）： 女性の社会進出が進む中で「鶏のさっぱり煮」など、水と1対1で調理できる簡便性を提案した

　しかし、コロナ禍以降、味ぽんの売り上げが停滞した。同社は味ぽんの第5フェーズとして捉える難局を、どのようにして乗り越えたのか。　

「調理」に対する価値観が変化　味ぽん、2本柱の戦略　

　味ぽんの第5フェーズは、世の中の変化をどう捉え直すかという「環境認識」の刷新からスタートした。背景には、将来的な市場縮小に加え、調理に対する価値観の変化がある。

　今は夫婦で家事を分担し、子どもが育った後は調理の負担を減らしていくという「調理定年」の考え方が広がっている。SNSでは冷凍食品を皿に移すことや、カップ麺に野菜を加えるだけでも立派な「調理」としてポジティブに受け止められている。

　こうした空気感を踏まえながら、同社は約半年をかけて「UAV」（ユニーク・アトラクティブ・バリュー）、つまり「顧客のインサイト×自社の強み」を再定義した。そこで見えてきた生活者のインサイトは、次のようなものだ。

　「おいしい料理を手軽につくりたい、でもマンネリしがち。ちょっとしたアレンジで、いつもの料理をちょっと新しく、楽しくできるといいのに」

　こうした生活者の本音に対し、同社は味ぽんが持つ「クセがなく、何にでも合わせやすい」といったブランドの強みを掛け合わせた。ブランドの新たな価値規定を「味ぽんがあれば、手軽に、味の幅を無限に広げられる」と位置付け、

（1）使い道の幅を広げること

（2）ブランドへの愛着を高めること

　の2本柱で、戦略を進めていくことになった。