「評価に納得する」若手社員は半数以下 上司が逃げてはいけない「評価者の姿勢」：「キレイごとナシ」のマネジメント論（3/3 ページ）

[横山信弘，ITmedia]

重み付けは、対話を通じて決める

　もう一つ重要なのが、この3つの評価項目をどう重み付けするかだ。

　新入社員であれば、成果はまだ複合的な要因に左右されやすい。だからこそ、情意評価、つまり決められたことをきちんとやっているかどうかの比重を高めにするのが妥当だ。

　一方、ベテランや管理職であれば、成果評価の比重を高めるべきだ。役職が上がるほど、結果に対する責任が大きくなるからである。

　この重み付けは、全員に同じものを当てはめてはいけない。その人の状況、キャリアの段階、抱えている事情によって、個別に設計する必要がある。テーラーメイドと呼んでもいい。この設計を、評価者が一方的に決めるのではなく、部下との対話を通じて作り上げることが重要だ。

　「今期は、この項目を重点的に見ていく」

　「この数字を達成したら、ここまで評価する」

　こうした合意を事前に作っておけば、評価の場での納得感は全く違ってくる。評価項目の設計さえ対話を通じてしっかりやれば、部下育成はずいぶんとラクになるはずだ。

評価者としての責任を、あらためて自覚する

　評価に不満を持つ若手が半数近くいるという現実は、決して他人事ではない。評価する管理職たちは、自身の評価が、部下にとって「なんとなく」の判断になっていないか。今一度、振り返ってみてほしい。

　繰り返すが、評価項目の設計は「片手間」でやることではない。部下の成長と組織の未来を左右する、極めて重い仕事だ。それを自覚しよう。「最近の若者は評価を気にしすぎる」という言葉で片づけてしまう前に。

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