日本IBMが、欲しい人材を採れる秘訣 独自の採用チームの実態に迫る：ダイレクトリクルーティング事例（2/4 ページ）

日本IBMは、人材獲得にどのように取り組んでいるのか。“積極的な採用”を可能にするチーム作りと、ダイレクトリクルーティングの手法に迫った。

[山崎潤一郎，ITmedia]

　「私たちタレントアクイジション部門は、日本IBMに属してはいますが、グローバルのタレントアクイジションと直結した形で運用しています。採用にかかる多大なコストが利益率にも影響するだけに、グローバルレベルで最適化した形で運用する必要があります」（佐々木氏）

　ただ、グローバルな視点で最適化されているのは理解できるが、各国で労働法制、文化、風習などが異なるのではないか。そのあたりの差異はどのように吸収しているのだろうか。

　「現地の特性を組み入れて仕組みを構築しています。例えば、採用チャンネルについてグローバルではダイレクトリクルーティングとリファラル（推薦・紹介）が主流ですが、日本IBMでは、（1）ダイレクトリクルーティング、（2）リファラル、（3）エージェント、（4）RPO（採用業務のアウトソーシング）の4つのチャンネルの実績を、コスト、リードタイムといった観点で見極め、目標達成を目指して採用計画を立てています」（佐々木氏）

図1 採用チャネルの特性（図は日本IBM提供）

　日本の人材市場において存在感の高い、エージェント、RPOも活用しているということだ。とはいうものの最も注力する領域は、ダイレクトリクルーティングとリファラルだという。日本IBMでは13年頃からダイレクトリクルーティングを実施し、現在では最も採用割合の大きなチャンネルになっている。そして、これまでの実績を見ても、リファラルと並んで、総合評価が高いことが見て取れる（図1）。ダイレクトリクルーティングによる採用規模は、非公開としているが、その口ぶりから推測すると年間数百人規模で採用しているようだ。以後、本稿では、ダイレクトリクルーティングを軸に話を進める。