日立の好業績を牽引する“巨大事業”の正体 日立デジタルCEOに聞く：「シリーズ 企業革新」日立編（5/5 ページ）

日立は2009年当時、日本の製造業で過去最大の赤字だった状況から再成長を果たした。復活のカギとなった巨大事業、Lumadaのビジネスモデルとは――。日立デジタルの谷口潤CEOにインタビューした。

[田中圭太郎，ITmedia]

1兆円規模の大型買収　グローバル展開を加速

　日立ではLumada事業の売り上げ構成比を、将来的には50％以上にまで高める方針を掲げている。鍵になるのがグローバルでの展開だ。その一環として、2020年にスイスの電力大手ABB社の電力システム事業を約7500億円で買収したほか、2021年には米国のITコンサルティングサービス企業で、デジタルエンジニアリングに強みを持つGlobalLogic社を約1兆円で買収した。

　これらの大型買収がLumadaのグローバル展開を加速させている。その司令塔を担っているのが、谷口氏が率いる日立デジタルだ。

　「買収の狙いはグローバルで戦うために足りないところを取り込むことです。デジタルエンジニアリングやデザインによってアジャイル開発に取り組む人材は、それまでも社内にはいましたが、人数はそれほど多いとは言えませんでした。GlobalLogicの能力を取り入れることによって、Lumadaの循環におけるデジタルエンジニアリングのミッシングピースが埋まり、Lumadaをグローバルに提供できる、あるいはグローバルから提供することが可能になりました」

　一方で、GlobalLogicと日立の融合には課題もあり、その課題を乗り越えることでさらなる成長を遂げられると、谷口氏は話す。

　「（GlobalLogicの合流によって）日立グループのプロダクトやOTを提供しているメンバーにも大きなシナジーが生まれ、新しい売り上げを作れるようになっています。とはいえ、デジタルサービスのビジネスは難しく、山に例えると頂上が常に動いていくようなものです。それに、GlobalLogicと日立のカルチャーが融合してビジネスが回っているのは、まだビジネスユニットの3割くらいではないでしょうか。残りの7割は新しいサービスを作り始めた段階で、その部分は伸びしろと言えると思います。これからもコラボレーションと価値創出の幅を広げながら進化していきます」

　DXとグローバル化に舵を切って再成長を果たした日立。その過程では、当時の史上最大の赤字を計上して以降、コストの大幅な見直しや、事業構造や業務プロセスの見直しによって、大規模な社内改革を進めた局面もあった。

　次回は、社内の革新と変革を実現したスマトラプロジェクトの実情に迫る。

グローバル展開の司令塔を担う日立デジタルの谷口氏

著者プロフィール

田中圭太郎（たなか　けいたろう）

1973年生まれ。早稲田大学第一文学部東洋哲学専修卒。大分放送を経て2016年4月からフリーランス。雑誌・webで大学問題、教育、環境、労働、経済、メディア、パラリンピック、大相撲など幅広いテーマで執筆。著書に『パラリンピックと日本 知られざる60年史』（集英社）、『ルポ 大学崩壊』（ちくま新書・筑摩書房）。HPはhttp://tanakakeitaro.link/

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