会社を変化させるためにはどうすればいいのか？（2/2 ページ）
ジェネレーション・ギャップと日本語に対する認識を越えて
会社組織は、年代の違いや育った時代背景を越えて、チームワークを発揮して事業継続していくものですが、高度経済成長のころに子どもだった役員の下に、バブル景気で楽々入社した幹部候補がいて、氷河期で人数の少ない中間管理職に、不景気とデフレしか知らない若手社員が組織を構成した場合「頑張れば報われる」という日本語が、どういう意味を持つのかについて共有しておいた方がいいでしょう。
頑張って報われたのはどの年代までか。
頑張って報われるのは、仕事上でどこまで経験したことがあるのか。
今の管理職は、頑張っていることを、本気で報いているのか。
各年代でどのような認識なのかについて、どこかでお話しいただいた方がよろしいかもしれません。
社内規程による変化のマネジメントについて
なぜ、社内規程を見直した方がいいのか。
先輩が後輩に食事をおごり、飲みに誘い、社員旅行をして……そんな情報共有の方法が、これから先10年間維持できる会社であれば、変化を求めるルールを定めるというのは無意味かもしれません。
会社の経費で社員間の交流を実現しようとしても、若手社員は「それって仕事ですか？ 残業代出ますか？」と返されるかもしれません。
個人的には、社内の付き合いはとても大切だと思いながらも、今後外国人の社員を増やしたいとか、雇用形態を多様化したいといった経営判断があるかもしれません。
文化や性別、年代によらず会社を継続的に発展させるために必要なものは「会社を発展させるための法令に沿った変化を求める社内ルールの策定」であると思います。
これが遠回りのようで、もっとも近道だと考えるのです。（荒川大）
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