郊外型家電量販店の“空回り”：小売・流通アナリストの視点（3/5 ページ）

[中井彰人，ITmedia]

　こうした経緯の中で、現在生き残っている家電量販店チェーン大手の基本的な競争戦略は単純だった。メーカーが売り込みたいその時々の新製品をとにかく地域で一番売れば元が取れるというビジネスモデルであったため、売れることを前提に新製品を徹底的に薄利多売する。それが実現すると新製品ではもうからなくても、その他の定番商品も他社より有利な条件で仕入れることができる。

　新製品の低価格に誘引され、店舗の集客力が高まり、またポイント等の囲い込みもあり、定番商品や関連機器、備品等はそこまで廉売しなくても売れていく。新製品ジャンルが拡大している時代は、こうしたビジネスモデルは極めて有効だったため、現在の上位企業は、ほぼこうした手法の成功者で占められることとなった。

　こうした戦略は公表資料からもうかがい知ることが可能だ。下の表は、商品別の販売額、仕入額を有価証券報告書で開示しているケーズホールディングスの2007年2月期のデータである。これを見ると、この時点で、どういった商品をまき餌にして、どういった商品でもうけていたかが大体分かる。PC、携帯、テレビを極端に薄利多売し、エアコン、関連機器、小型家電、その他の商品でもうけていたことが明確に示されている（エアコンの利が高いのは季節商品なので駆け込みで買うこと、および設置工事日程との関係上、価格比較考量が十分にできない、と見られる）。

ケーズホールディングス有価証券報告書（2007年3月期）より筆者作成

　しかし、こうした手法は新製品ジャンルが生まれ、新たな需要が生まれている環境でなければ成り立ちづらい。メーカーが熾烈なシェア競争を行う新需要がなければ、メーカーは利益確保を優先して価格競争に協力しないからだ。新ジャンルの大衆需需要型商品が出ない状況となった今、こうしたやり方が成立しないのは必然とも言える（現在、どうなっているかはご紹介しないが、ご興味あれば有価証券報告書をひも解いていただきたい）。