1on1は「上司が求める正解」を答えるだけ──本音を言わない社員を変える“いい対立”の作り方：河合薫の「社会を蝕む“ジジイの壁”」（3/4 ページ）

[河合薫，ITmedia]

「本音」ではなく「異論を言える空気」をつくる

　しかし、現在の多くの組織では「異論を唱える人」が「面倒な人」や「組織に適応していない人」と混同されています。その結果、優秀な社員ほど「沈黙は金」と判断。「上司が求める正解」を探し、エンゲージメントサーベイには無難な評価をつけ、1on1では当たり障りのない進捗報告に終始するのです。

　そこで求められるのが、リーダーの「心理的柔軟性」（Psychological Flexibility）です。

　心理的柔軟性は、自分の思考や感情を受け入れながらも「現在、目の前で起こっていること」や自分の価値観を軸に判断し、行動を選択する力のこと。会社や上司が求める「正解」ではなく、自分が感じる「違和感」や、自分の頭で考えた「意見」が言える空気をチームにつくる。目指すべきは「いい対立」を作る構造です。

本音ではなく、異論を言える空気はどうつくる？（提供：ゲッティイメージズ）

　では、悩めるリーダーはどのようにして「本音ではなく、異論を言える空気」をつくり、それを戦略に組み込めばいいのか。結論から言えば「感情ではなく意見」を歓迎するチームづくりです。その一歩として「デビルズ・アドボケイト」（悪の代弁者）を取り入れるのが、効果的です。

　デビルズ・アドボケイトは、カトリック教会で、新しく聖人を認定する際に「その人物が本当に聖人にふさわしいか」を証明するために、あえてあら探しや反対意見を述べる役職（本来のラテン語: advocatus diaboli）が置かれていたことに由来する技法です。

　例えば、重要な意思決定の場で「今日の会議では、Aチームはあえてこの案の欠点だけを指摘する係になってください」と役割を与えます。こうすることで、異論を唱えることが「個人の身勝手な本音」ではなく「組織から与えられた公的な任務」となり、心理的ハードルは劇的に下がります。

　リーダーは「それで、それで？」と悪の代弁者の役割を任されたメンバーに対する関心を言葉で見える化し、どんどん異論を掘り下げてください。特に「組織の当たり前」に染まっていない、新入社員の異論を取り入れることは、古参のチームメンバーの心理的柔軟性の強化につながります。