「IT人材が採れない」は問題ではない “名ばかり”内製化を推進する企業が見落とす「3つの空白」（2/4 ページ）

[芦野成則（レバテック），ITmedia]

採用が先行した結果、現場で何が起きるか

　では、この設計を疎かにして採用を先行させてしまった場合、現場ではどのような事態が発生するのでしょうか。

　ある大手事業会社の事例を紹介します。内製化推進を掲げ、エンジニア採用に積極的に取り組んだ結果、20代〜30歳前後の若手層の採用は順調に進みました。しかし、そのチームをマネジメントできる人材は思うように採用できませんでした。

　その結果、現場では複数の問題が連鎖的に発生することになります。意思決定やレビューを担う人材が不在のまま開発が進むことで、コード品質の低下やプロダクト障害が起き始めました。残業が増え、メンバーの疲弊も目立つように。

　さらに深刻だったのは、マネジメント層が不在であるためメンバー層の採用も減速したこと。本来マネジメント層の仕事であるベンダーコントロール業務を「内製開発を担う人材」として採用したエンジニアが担うケースが増えていきました。

採用が先行した結果、現場で何が起きたのか（提供：ゲッティイメージズ）

　結果として、協力会社側がマネジメントを担う構図に。組織として内製化の本来のメリットである、技術ノウハウの蓄積や開発スピードの向上、事業と開発の一体化を発揮できない状態に陥っていました。

　採用支援の現場では「優秀なエンジニアがいないところで優秀なエンジニアは育たない」という声をよく耳にします。まず土台となるレイヤーをどう設計するかが、その後の組織の質を決定づけるといえるでしょう。