「チェーン店は金太郎あめ」の時代は終わった AOKIHD会長が語る、異業種1398店舗を束ねる「賢い投資」（1/2 ページ）

グループ全体で1398店舗を展開するAOKIホールディングス。深刻な人手不足に対し、ファッション事業では店舗で購入した商品を工場で補正・在庫保管し自宅へ直送する「イージーウェブショップ」を導入。店舗オペレーションを劇的に削り、機会損失を防ぐ体制を構築した。さらに「ペガサスクラブ」理論に基づき、異なる事業の数値を同一軸で管理。「金太郎あめ」を脱し、標準化と地域最適化を両立させる同社のチェーンストア経営に迫る。

[河嶌太郎，ITmedia]

　AOKIホールディングスは祖業の紳士服店に加え、複合カフェやカラオケ、フィットネスジムでも多店舗展開を進めてきた。2026年6月末時点で、複合カフェ「快活CLUB」498店舗、フィットネスジム「FiT24」114店舗、カラオケ「コート・ダジュール」81店舗を構え、グループ全体で1398店舗に上る。

　こうした多店舗展開の土台となるのが、チェーンストア経営の考え方だ。

　売り場や作業の手順を標準化し、同じ仕組みを多くの店舗に広げて効率を高める。その原則を、業態の違う事業にどう当てはめているのか。

　人手が限られる中で、店舗をどう効率的に回しているのか。その方法論をAOKIHDの青木彰宏会長、AOKIの立川延之専務に聞いた。

AOKIホールディングスの青木彰宏会長（以下撮影：河嶌太郎）

快活CLUBの良さをAOKIへ　「1店舗を磨き上げて横展開する」

――AOKIHDは、快活CLUBで複合カフェ業界の首位に立ち、グループ全体の連結売上高でも青山商事を上回りました。複数の業態で首位を取る企業は数えるほどしかありません。1つの事業で首位を取った経験やノウハウが、他の事業にも生きているのでしょうか。

青木：　首位を取ること自体が目的ではありません。当社はチェーンストアですので、業態ごとに経営として見る指標や帳票は違っても、1店舗を磨き上げてノウハウを横展開する仕組みは共通しています。快活CLUBの良さをAOKIに取り込み、AOKIの良さを快活CLUBに取り込む。そのための人材をそれぞれの事業で活用していることが大きいと考えています。

　AOKIが成長軌道に乗り、業界の中でポジションを維持できている背景には、郊外の路面店（フリースタンディング）が中心のAOKIと、ショッピングセンターに100店舗以上を展開するORIHICAの両輪があります。

　2000年代に入ってから、郊外の路面店に行く顧客とは別に、ショッピングセンター内の店舗に行く顧客が非常に増えました。こうした買い回りの変化にしっかり入り込めたことが、厳しいスーツ業界の中でポジションを維持できた背景です。

――多様な事業を手掛けることで、人材が育つといった相乗効果もあるのでしょうか。

青木：　相乗効果はありますが、その分きつさもあります。業態が違う事業をいくつも見ることになるので、タフな人材でなければ務まりません。

　ベースにあるのはチェーンストア理論です。良いノウハウを掛け算で広げていく、その哲学が根底にあります。他の事業からノウハウをもらい、それをヒントに自分の事業へ取り込んでいくのです。

左からAOKIの立川延之専務、AOKIホールディングスの青木彰宏会長、AOKIの小出大二朗社長（撮影：河嶌太郎）

店舗の作業も機会ロスも減らす　工場に補正を集約する人手不足対策

――小売業界では、人手不足や離職率の高さが課題になっています。店舗の人手不足にどう対応していますか。

青木：　いま取り組んでいるのが、店舗で購入した商品を自宅で受け取れるサービス「イージーウェブショップ」です。顧客が欲しい商品は工場でしっかり在庫を持ち、補正を担う人員も工場に集約しています。それぞれの店舗に在庫や人員がなくても、工場で補正して自宅に届ける仕組みがあれば対応できます。人手不足に悩むというより、工場に人員をしっかり確保して対応する方法を取っています。

――オンライン販売も、今後さらに進めていくのですか。

青木：　店舗スタッフに聞くと、意外にもイージーウェブショップの評価が高いのです。店頭在庫を減らさずに済むからです。顧客が「これが欲しい」と言えば、工場から自宅に届け、店頭在庫はそのまま残ります。そうすると、品出しなど店舗の作業が減ります。しかも、顧客が欲しい商品を買えない機会ロスも減ります。こうした方法で店舗の効率化を進めています。

――データを活用することで、商品の発注だけでなく、店舗で働く人の負担も軽くなるのですね。

青木：　もちろんです。商品の効率化から補正の効率化まで含めて、その面はあります。