日本にCIOという職業を確立させる、それが私のミッション――フジテックCIO友岡賢二氏：長谷川秀樹のIT酒場放浪記（3/4 ページ）

[やつづかえり，ITmedia]

ユーザー部門からのリクエストを断ることもできるのが良いSE

長谷川：　一方で、情報システム部門には「このボタンの大きさをこうしてほしい」みたいなユーザー部門からのリクエストもどんどんくるわけじゃないですか。経営課題に直結するところのやるべきことと、「もうちょっと使いやすくしてよ」みたいな要望への対応と、どうバランス取ったらいいんでしょうね。

友岡：　趣味や好みで言ってくるのと、本当に生産性を向上する施策とを、どう切り分けるかですよね。日本ですごく失敗しているのが、1990年代後半から2000年代にかけてERPブームがあって、その前にBPR（Business Process Re-engineering）ブームがあったじゃないですか。で、その土台にはABC（Activity Based Costing）やABM（Activity Based Management）という考え方があったんですけど、そのあたりをすっ飛ばしているんですよ。

　これは何かというと、プロセスをファンクションで一つひとつ区切ったときに、例えばインボイス1件当たりの処理コストはいくらなのかを可視化して、ファンクションごとに自分たちでやるのか、シェアードサービス化するのか、アウトソースでやるのか……みたいな形で、ホワイトカラーの仕事を徹底的に細分化して最適化するということなんですね。

　さっきの話でいくと、単に画面のボタンの話じゃなくて、このプロセスを終えるためにどれくらいの時間とコストがかかっているか、というところで考えていったときに、やった方がいいかどうかというのが出てくるはずなんです。

長谷川：　そうですね。

友岡：　改善するためにかけるコストがあまりに高かったら、「やめとけ」というのもありなんです。僕は、ユーザー部門に対して「それは手でやっとけ」と説得できるのが腕のいいSEだと思います。

長谷川：　そのSEというのは、社内、社外、どちらの立場でも？

友岡：　社外の人は言えないでしょうね。言ったら売上を失うから。「そんなんやめとけ」って言うためにも、社内に情報システム部門を持っておかないといけないんですよ。だから僕、情報子会社は絶対反対なんです。外販できるんならいいですけど、社内向けの子会社は意味がない。そこはどう思います？

長谷川：　同じく大反対です。意味がないし、親子関係になると、やっぱり子はつらいんですよ。

友岡：　客と業者になっちゃうんですよね。

長谷川：　そうなんです。その上、見積もりとって、他社とも比較して、みたいなルールができると、やればやるほど会社がガタガタになりますよ。

友岡：　そうなんだよね。依頼書や発注書みたいなものがないと動けないというのは、最大のスローダウンになっちゃう。フジテックも、僕が入った時は、部門から要請書というのを出さないと動かなかったんだけど、それをやめて「企画書にしよう」と言ったんです。ユーザーからは立ち話とかメールや電話とかでいいから、それを聞いてこっちが企画書を作って提案するという形で、流れを逆向きにしました。そうじゃないと、イニシアチブが取れないので。

有力者からのリクエストは真の課題解決のチャンス

長谷川：　情報システム部門というと、一般的にはユーザー部門からリクエストがあったことをやるのが普通で、よっぽどのことがない限り、「こんなの意味がないからやめよう」なんて言わないですよね。決められたことをいかに低コストで早くやるかが情シス部門のミッションとされている会社はすごく多いと思うんです。そういう状況を友岡さんは、どうやって変えていったんでしょう？

友岡：　1つ思うのは、お願いされたことをやっても感動って生まれないんですよね。その通りやっても「今できたんか？　遅いやん」みたいな話でね。一番いいのは、頼まれてもいないことで、向こうが想像すらできないようなことをポンっとデリバリーする。そうすると感動しますよね。

　インターネットが生まれ、クラウド、モバイルになった今って、そういうことができるんです。でも、現場の人からの要望って、「この画面で、F7キーを押したときにこれが出てくれたらうれしい」みたいな、限られた知識の中で、彼らが「これだったらIT部門がやってくれるに違いない」と思うことしか要望として出てこないんですよ。自分のスマホでオフィスにいる人とライブでチャットがしたいなんて要望は、現場からは上がってこないですよね。

長谷川：　そうですね。

友岡：　僕は「行動観察しろ」って言っているんだけれども、現場のプロセスを観察すると、「そもそも何でこんなことをやっているの？」みたいなことが見えてくるんですよね。情報システム部がそれに気付いて、「最新のツールだとこんなこともできますよ」と提案していかないと革新は生まれてきません。

長谷川：　そうやってやるべきことを見つけながら、同時に経営陣からは「それよりも、これをやらんかい」みたいな圧力がかかってきたりもしますよね。多分、どこの情シスの部長も、ものすごくたくさんのリクエストを受けていて、リソースが限られた中で、どう優先順位を付けるかが課題だと思うんですけれども。

友岡：　僕は、社内の政治力学を全く無視してやれって言っているわけじゃないんですよね。声の大きい人の政治力学を、どう利用するかということで。

長谷川：　逆に利用する？

友岡：　そう。声の大きい役員や部長からリクエストが来たときに、その人の課題意識がどこにあるのかを知るために、懐に入っていかなきゃいけないんですよ。その人が持っている根本的な課題と、僕らに投げられているリクエストって、実はズレている場合がけっこうあるんです。

　声が大きい、政治力学的な生態系のトップにいる人からボールを投げられたら、まず「何がお困りですか？　こういうリクエストきてますけども、そもそも何が課題なんですか？」と聞きに行って、そもそも論をやらないといけません。それをやらずに頼まれたことを無条件でやるのは、企業としてものすごくリソースが無駄になってしまう。だから、ええチャンスだと思ってもう一歩踏み込むというのをやらないといけないんです。

長谷川：　それは、さっき話が出たCIOの必要性という議論ともつながってきますね。あまりペーペーが聞きに行っても話にならないし。

友岡：　そこなんですよ。エライ人と話せないからね、やっぱり。とはいえ、僕だって、すごく難しいし、「しゃあないなぁ」と思いながらやらないといけない部分はありますね。声の大きい人とのバーターみたいなところもあるから、そんなきれいには分けられないです。

　でも、そういうのって人生そのものですよね。「世の中って自分の思い通りにはなるわけない」という前提でいれば、全然傷つかない。感情を持った動物が暮らしているのが世の中で、その中で少しでも自分の思うところに近づけたらガッツポーズする、そんな感じでいいんじゃないですかね。