ソフトバンク“親子上場”、背景に「群戦略」　孫会長「300年成長する大樹に」

　ソフトバンクグループ（SBG）は2月7日、通信事業子会社ソフトバンク（SB）の上場準備を始めたと発表した。SBGが世界規模で投資を進める一方、SBを通信事業分野の中核企業にすることで、それぞれ役割を明確化する狙い。SBGの孫正義会長（兼社長）は、“親子上場”の根底には「群戦略」という20年間描き続けた考えがあると話す。

20年前から思い描いた「群戦略」

　「IT企業には『30年サイクルの限界説』がある」（孫会長）。創業者が高齢化し、テクノロジーのブレークスルーやビジネスモデルの陳腐化などが進むと「世界の圧倒的ナンバーワンになった企業でも黄昏（たそがれ）てきてしまう」。300年間成長する企業、組織モデルを組み立てる解決策として、孫会長が20年前から思い描いていたのが「群戦略」という。

　その正体は「一言でいうと、ナンバーワンの会社の群れ」。SBGは2017年、「ソフトバンク・ビジョン・ファンド」を設立し、英半導体企業ARM Holdings、コワーキングスペース運営の米WeWorkなど、各分野の“トップランナー”に相次いで出資している。しかしナンバーワンの会社を傘下に集めることは「難しい」（孫会長）とも。そのためSBGは、意図的に子会社のブランドを統一せず、コア以外の子会社は持ち株比率を20～30％に抑えるという戦略を取っているという。

　「（出資交渉時に）ジャック・マー氏（阿里巴巴集団／アリババ会長）に『SBババ』に社名変更してほしいとお願いしても『ノー』といわれただろう。要求しすぎないほうが、ナンバーワンの会社を集めやすい」

　群戦略は「財閥経営」とは「似て非なるグループ戦略」という。「戦前、戦後の財閥は戦う市場がほとんど国内だったが、もはや市場競争は世界を相手にする」と孫会長。そうした財閥は現在、グループ内企業が全て世界ナンバーワンということはなく、「グループだから優先してファミリーカンパニーの（1位ではない）製品を使わなければならない」状況に陥ると指摘する。「強い組織体とは思えない」（孫会長）

　また、専業に集中する戦略の組織体は「30年間でトップに君臨するには正しい戦略だが、300年間、その製品が輝き続けるか、ビジネスモデルが崩れないかという疑問がある」と孫会長は話す。

　そんな群戦略に基づくと「SBGが戦略的持ち株会社になり、オペレーティングカンパニーはそれぞれが独立であるべき」と考えているという。上場後は「配当政策を重視」。オペレーティングカンパニーであるSBで得た利益を配当として、SBGの財務基盤強化、成長の資金に充当していく。「一般株主が加わっても、SBGと同様に受け取れる。お互いの利害が反することにならない」（孫会長）

　17年度のSBは、上場後の「永続的な成長」を目指し、先行投資のため減益傾向に。大容量データプラン「ウルトラギガモンスター」の提供、スマートフォンとブロードバンドのセット契約割引「おうち割 光セット」の拡販などで「顧客獲得に専念した1年間」（孫会長）だった。今後はそうした顧客基盤を基に「新しいビジネスモデルを積み上げる」という。

　また、ビジョン・ファンドとのシナジーも想定。ファンドが出資した海外ユニコーン企業（企業価値10億ドル以上の非上場ベンチャー）が日本進出を図る際、顧客基盤を有するSBが「受け皿」となって展開をサポートする考えだ。「群戦略で“300年の大樹”となり、多くの果実を収穫し続ける」（孫会長）

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