セブンのドミナント戦略が、沖縄では通用しない理由：スピン経済の歩き方（5/6 ページ）

[窪田順生，ITmedia]

沖縄で成功するには

　実は今でこそサンエーと組んで「沖縄のコンビニ」という顔をしているローソンだが、20年前はバリバリの本土のコンビニだった。1997年、当時の中内功社長は沖縄に一挙に20店舗を出店。記念パーティーではこのように誇らしげに語った。

　「ローソンはついに全国制覇を達成しました」

　20店舗の中には、地元コンビニのオーナーを口説き落としたものもある。「一日の売り上げが前のチェーンに加盟していた時の二倍に増えた」（日本経済新聞1997年8月20日）と最初はみなホクホクだった。

　だが、「本土のコンビニ」はなかなかファミマに勝てなかった。リウボウグループのネットワークとノウハウを駆使して、沖縄独自の商品開発、品ぞろえを行う「沖縄ファミマ」は沖縄県民の生活にごく自然に溶け込んで、順調に成長していたからだ。

　そんな劣勢に立たされたローソンにようやく反撃の兆しがでたのが2009年。サンエーと業務提携をしたところ、売上高が目に見えて大きく伸びたのだ。これを受けて、ローソンはサンエーと共同出資会社「ローソン沖縄」を設立。それまで行っていたセブン-イレブンのような中央集権型から、地方自治型に移行したのである。

　本土のコンビニから沖縄のコンビニに生まれ変わった際、当時の新浪剛史ローソン社長はこのように述べた。

　『サンエーの経営指導を仰ぎながら「沖縄化」したローソンをつくる』（日本経済新聞2009年9月29日）

　つまり、「沖縄のコンビニをセブン-イレブン化する」という「上から目線」の考え方では明るい未来が待っていないというのは、歴史が証明しているのだ。

　自前のポイントカードもない、流通拠点もグループ企業もないという、ないないずくしのセブン-イレブンが沖縄で成功するには、新浪さんのおっしゃる「沖縄化」しかない。それはセブン自身もよく分かっているはずだ。