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ITコンサルタントの平安彦氏は、長年の情報システム部門とのかかわりを通じて、「10年後は何をしているのかを明確にしなければ、部門の存在そのものが危うくなる」と指摘する。
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CEOを始めとしてChief Officerと称する役職が数多く存在する。それらの役割を見ていくと、CIOという役職が担うものの深さが見えてくる。
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縄張り意識丸出しの剛腕タイプや自意識過剰気味、能力はあるのに消極的、というように情報部門の責任者もさまざまだ。成功するCIOのタイプはどんなものだろうか。
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コストを最小限に抑えながら、事業そのものや業務の全体最適化を進めるには、CIOの役割がますます重要になる。そんな中で、持ち回りの慣例人事の一部としてCIOを位置づけてはいないだろうか。
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厳しい経営環境で問われるのは「経営の透明性」だ。SOX対応に携わった人々は新しい摩擦を経験することになるかもしれない。
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1人自らのおめでたさを振りまく上司をわらうマネジャーは多い。しかしそのおめでたさがどこから来るのかまで考える人は少ない。
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日本ではいまひとつ進んでいない、「CIO教育」や「CIO育成」。どうすれば活発化していくのだろうか。
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CIOに欠けていてはならない重要な資質、それは人間力を前提とした経営者としての総合力である。
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企業にとってのCIOの重要性を考えるとき、システム障害によるさまざまなトラブルが起こったことを想像すればいい。システム障害によるトラブルを未然に防ぐ、あるいは事故後、速やかに対応するには権限を有した専任のCIOの存在が必要になる。
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「君は、当社のCIOだ」とトップから言われても、辞令が伴うものでなければ、任命された側はどうすればいいのか、当然戸惑ってしまう。重要性が叫ばれているCIOの周辺でそんなことが頻発している。
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さまざまな調査から、CIOの重要性は次第に認知はされているが、まだまだその役割が本当に経営の中で生かされているとはいいがたい。専任のCIOを設置することによるメリットを考えてみよう。
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過去の仕事の延長線上での工夫や改善も大切だが、仕事に対する考え方を根本から変える発想はいつか必ず出てくる。過去にとらわれず、虚心坦懐にこれらの思想、アイデア、メソドロジーに触れ、思考パターンを変えていく必要がある。
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IT導入においても、担当部門および関連部門の「やる気」が必要だ。しかし、成功も失敗もすべてやるきの大小、有無でかたづけていては、マネジメント力はついてこない。
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企業のIT部門は「約束された立場、権限」などが明確でないか、ほとんどないというケースが多い。ITという武器を持ちながら、思い切った力の出し方がなかなかできない。連載の第1回目として、ブレークスルーのために何が必要かを考えてみたい。
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