森中謙介（新経営サービス）

シニア社員の活用促進のために定年延長を実施することにしました。同時に役職定年制を導入することを検討しているものの、該当者のモチベーションダウンが心配という声もあります。どのように制度構築をすべきでしょうか？

京都府に本社を置く中小企業が新たに東京に支社を設けることに。社員に転勤してもらうつもりだが、地域手当は支払うべきでしょうか？

働き方改革の影響で「残業」に対する考え方も変わりつつある。入社を希望する内定者から「趣味の活動があるので、残業できない」と相談があった。優秀な人材のため、ぜひ入社してほしいが、残業している社員に対して不公平な気もする……。人事部としてどのように対応すべきだろうか？

「評価制度」は一般的に、社員数が50人程度の規模になると導入されることが多い。しかし、最近は50人以下の企業でも評価制度を導入し、経営に生かしているという事例もあるという。小企業では経営者の目が行き届くことから「いらないのでは？」と思われがちな評価制度を“あえて”取り入れるメリットとは？

新年度の目標設定をどうすべきか、頭を抱えている上司も多いのではないか。「そもそも組織目標が不明瞭」「組織目標と個人目標の連鎖が弱い」など中長期的に解決すべき問題も……。新年度が始まるにあたり、社員に納得してもらえる目標設定をするために使うべきではない「NGワード」を人事コンサルタントが解説する。

昇進・昇格は年功序列で、評価は社員の80％ほどが中央評価の企業。これから競争力を高めるにあたり、どのように人事制度を刷新していけばいいのか？　人事コンサルタントが解説する。

多くの企業が目標管理制度（MBO）に基づく人事評価を取り入れていますが、実際には満足のいく運用ができているという声を聞くことはあまりありません。なぜ、そのような状態に陥るのでしょうか。

社長から「テレワークを続けるなら、社員の仕事ぶりの評価がしにくいから、人事制度をジョブ型に移行すべきではないか」と相談された人事。ジョブ型が自社に適しているか、疑問がある。どうしたらいいのだろうか？

テレワークを中心に働いている企業。淡々と仕事をこなす人が多く、管理職から「テレワークが続くと、社員とコミュニケーションが取れない」「一方的に話してしまうことが多く、不安になる」と相談を受けるように。こんな場合、どのような対策をすればいいのか？　人事コンサルタントが解説する。

人事評価制度を構築・見直すときに、外部の専門家（コンサルタントなど）に相談するケースがあります。高い費用、多くの時間をかけたのに失敗するケースも少なくありません。どんな専門家を選ぶべきなのでしょうか。

コロナ禍以降、新卒採用をオンラインで実施している企業。今年度は例年よりも内定辞退が多く、「対面に戻した企業の方が人気で、差が出てしまったのではないか」と悩んでいる。内定辞退を少なくとどめるにはどうするべきか？　また、来年度以降の採用は対面式に戻すべきなのか？　人事コンサルタントが回答する。

シッカリとしたビジョンの下に構築された、精緻な人事評価制度であれば必ず成功するわけではなく、逆にビジョン自体はザックリとしていて、アナログな人事評価制度のほうが上手くいく場合があります。その理由は……？

来年度までに、年功序列から実力主義への移行を計画している企業。給与制度をはじめとする変更で社員からの反発も考えられるが、スムーズに移行するためにはどうしたらいいのか？

テレワーク全盛の昨今、人事評価制度の運用はさらに難しくなっています。人事評価制度で失敗する企業には共通する特徴がある、というのが筆者の見解です。本連載では、失敗理由を大きく5つに分けて各回で紹介します。

「定年延長を行いたい」というA社に対し、定年延長を行うべきではないという“逆提案”を行ったという筆者。その理由は？

若手や女性を積極的に採用したところ、「残業はしない」「キャリアアップを望まない」という社員が増え、半期の評価ごとに成長を求める評価制度とのミスマッチが起きている──こんな時、人事はどうしたらいいのだろうか？　人事コンサルタントが解説する。

将来的なシニア層の増加が、会社が当初想定した以上に深刻な問題を引き起こすケースがあります。具体的にどんな問題が生じ得るのか、過去に筆者が見聞きしたことのある事例をベースに考えていきましょう。

定年延長に伴って企業が注意すべき退職金制度の見直し方法について、「退職一時金制度」「企業年金制度」それぞれの観点から整理・解説していきます。

シニア層の勤務時間が長くなると、組織の新陳代謝が悪くなる懸念もあります。シニア活用を推進しながら、組織の若返りを図るにはどうすればよいのでしょうか。企業の事例を紹介します。

定年再雇用を新設する際、「60歳以降、1年ごとに1割給与を減らす」制度は問題ないか。実例を踏まえ、人事コンサルタントが解説する。

本連載では、高年齢者活用というテーマの中でも企業の関心が最も高いであろう、「65歳への定年延長（あるいは70歳までの雇用）」を取り上げ、各企業の実態に即した定年延長の進め方や、実際に定年延長を行った企業の実例をもとにした成功ポイントを解説します。

今国会で国家公務員法改正案が成立すれば、民間企業に先駆けた「定年延長の法制化」になりそうだ。民間企業の今後の定年延長に向けた改革にも大きく影響を与えることになると考えられる。その理由は。

筆者が実際に定年延長を支援した企業の事例をベースに、定年延長における人事制度改定の進め方・ポイントについて具体的に見ていく。

定年延長を本格的に検討している企業に向け、人事制度の改定手順を解説していく。

「定年延長をするために、何から取り組めばいいのか？」という問いに対し、筆者は「現状分析からスタートすべき」と主張する。現状分析の方法である「人員分析」「賃金・人件費分析」「職場環境分析」を解説し、企業事例も紹介する。

70歳までの就業機会確保を定める、改正高年齢者雇用安定法（高齢法）の施行まで間もなくとなりました。今回の高齢法改正で何が変わるのか？　定年延長が義務化されるのか？　定年延長の効果は？　など、よく聞かれる問いに答えます。