定年延長に向けた人事制度改革（4） シニア活用を推進しながら、組織の“若返り”も図る方法：定年延長のリアル（1/3 ページ）

[森中謙介（新経営サービス），ITmedia]

連載：定年延長のリアル

本連載では、高年齢者活用というテーマの中でも企業の関心が最も高いであろう、「65歳への定年延長（あるいは70歳までの雇用）」を取り上げ、各企業の実態に即した定年延長の進め方や、実際に定年延長を行った企業の実例をもとにした成功ポイントを解説します（著者：森中謙介）。

• 第1回：「定年延長」への対応方法　4月の高齢法改正で何が変わる？
• 第2回：定年延長、何から取り組めばいいのか？　“放置状態”を脱する、現状分析の方法を伝授
• 第3回：定年延長に向けた人事制度改革（1）　〜賃金改定の実務からジョブ型雇用、同一労働同一賃金、退職金制度の対応まで〜
• 第4回：定年延長に向けた人事制度改革（2）　優秀なシニア人材の“望まぬ離職”に歯止めをかけた会社の成功例
• 第5回：定年延長に向けた人事制度改革（3）　同時に導入「65歳への定年延長」と「70歳までの継続雇用」の成功事例
• 第6回：本記事

　定年延長を軸にシニア活用を推進していくことが多くの企業の関心事です。一方、シニア層の勤務期間が今までより長くなることで、組織の新陳代謝（年齢構成バランス的な意味合いで）が悪くなる懸念もあります。

　シニア層の増加に伴い、組織の新陳代謝が適切に行われなければ、若手〜中堅層のモチベーションダウンに発展したり、組織全体の生産性を低下させたりする恐れもあるため、シニア活用を推進するデメリットとして、各企業で十分に検討されるべきです。

　以前、筆者のクライアントの中に、次のような企業がありました。組織の高年齢化が顕著であることから、短期的には人材不足（中間層が特に不足）対策としてシニア活用を推進する必要がある一方、5〜10年の中長期で見ると、逆にシニア層が増え過ぎて組織の新陳代謝に悪影響を及ぼす可能性が高い──という企業でした。