離職率28％だったサイボウズは、どうやってブラック企業から生まれ変わったのか：幸せと生産性を考える（3/3 ページ）

[なかむらアサミ，ITmedia]

もやもやに、いちいち対処する≒多様性を実感し、選択肢を増やす

　この質問責任と説明責任を愚直に実践すると、1つ1つのもやもやに対処していくことが求められます。「えー、そんなの面倒だよ」と思われた方もいるかもしれません。その通り、大変です（笑）。

　しかし、仕事の優先順位を決める裁量が各自にあること、そうした1つ1つの質問に誠実に対応することを優先して良いとされているため、思ったより負担ではありません。大半の質問は仕事に関係あるものがほとんどですので、結果として業務改善などにつながります。

　一人一人の意見に対応していると、1つの制度だけでは対応しきれず、例外を作ることになります。例外だらけの制度はもはや機能しなくなるので、サイボウズでは、いくつかの選択肢を設け、本人に選んでもらう方法をとったり、一人一人のニーズに応じてルールや制度を作ったりしています。

　例えば、出退勤時間は一人一人違います。体調や家族の状況、天候などに合わせて会社に出社するか在宅勤務とするかも、日々個人に任されています。

　このように一人一人のニーズに応えていくのは、手間がかかり、ともすれば生産性が悪くなるのではないかと思えます。しかし、やってみた結果、離職率が下がり、社員の満足度が上がり、売り上げも増えました。生産性の向上にも寄与したと言えるでしょう。

サイボウズの業績と離職率の変化

　目の前の働く人のもやもやに対応していった結果であるので、「これをすれば売り上げが上がる」とか、「満足度が上がる」とは言えません。しかしサイボウズが、ホワイト企業だと言われるようになった背景には、こうした愚直なコミュニケーションの蓄積があります。逆に言えば、それのみです。本当は何か魔法があったかのようなことを言いたいのですが、残念ながらそのようなものはこの15年弱、なかったような気がします。

　私たちが、「生産性より働く人の幸せを」と思うようになったのは、こうした自分たちのやってきたことを振り返ってきた結果です。

　今回は、サイボウズの事例を話しましたが、果たしてこれは特殊な例なのでしょうか？　実はそうではありません。次回は他の企業の例についても紹介します。

第1回：50年変わらない日本人の「生産性」は悪なのか？

第2回：あなたの会社の会議はなぜ生産性が低いのか？

第3回：離職率28％だったサイボウズは、どうやってブラック企業から生まれ変わったのか

第4回：“あ・うん”の呼吸はロジカルシンキングを超えるのか？　日米企業の生産性

著者プロフィール

なかむら アサミ

チームワーク総研 アドバイザー

サイボウズに人事として入社。その後、広報・ブランディングを経て、現在は、小学生から社会人まで幅広い層にチームワークを教えています。離職率が高い時期の人事経験から始まり、組織の風土が変わっていく様子を体感してきているため、風土改革やチームビルディングの話をする機会が多いです。