コラム
» 2019年02月19日 06時30分 公開

ダメな組織の闇:残業が習慣になる4つのメカニズムはこれだ! (1/5)

「長時間労働をやめよう」というスローガンは、日本の雇用社会においてずっと指摘されてきた、古くて新しい課題です。なぜ一向に変わっていかないのでしょうか……?

[小林祐児,パーソル総合研究所]
株式会社パーソル総合研究所

 「長時間労働をやめよう」というスローガンは、日本の雇用社会を語る上であらゆる場面でずっと指摘されてきた、古くて新しい課題です。課題には一定の共通認識があるのにもかかわらず、なぜ現実は変わっていかないのでしょうか?

長時間労働が一向になくならないわけは? 長時間労働が一向になくならないわけは?

 その理由の一つに、長時間労働の「原因」の側にコンセンサスの欠如があります。具体的に長時間労働を是正しようとするとき、経営、管理職、現場と、それぞれの立場で意見がしばしば食い違います。「とにかく業務量が多すぎる」という従業員や管理職に対し、「現場はいつも忙しいと言う」とボヤく経営陣、といった対立はしばしば目にするところです。

 いま必要なのは、職場で起こっている残業発生のメカニズムについてのエビデンスに基づいた冷静な分析です。パーソル総合研究所では2017年より、立教大学・中原淳氏とともに「職場においてなぜ残業が発生するのか」というメカニズムを探求し調査を重ねてきました。

 調査データから導かれた発見を整理すると、長時間労働の習慣は、「集中」「感染」「麻痺」「遺伝」という4つの主要メカニズムによって、組織的に「学習」され、世代を超えて「継承」されてきています。「業務量の多さ」や「個人の仕事の早さ」といった独立の原因にフォーカスしている限り、このメカニズムそのものを解除することはできません。組織内に相互浸透し長く蓄積されたものであり、人が入れ替わっても継承されていく、組織に蓄積された効果です。では、そのメカニズムをひとつずつ説明していきましょう。

残業は「集中」する

 1点目は、残業は、ある特定の優秀層に「集中」する傾向があり、それが強まっている傾向がある、ということです。個人の業務スキル(オフィスソフトや情報検索スキルなど)を高い層/低い層で分けて差を見ると、明らかにスキルの高い従業員に残業が集中しています。

個人スキルと残業時間比較 個人スキルと残業時間比較

 これには、マネジャーによるジョブ・アサインメントが大きく関連します。マネジメント層にアサインメントについて尋ねると、「優秀な部下に優先して仕事を割り振る」という回答が6割を超えています。

 これは一見当たり前のマネジメント行動に見えるかもしれませんが、成果主義が広まっていった2000年代に入り、この傾向が高まっていることが確認されています(労働政策研究・研修機構、2006)。つまり、長期的な「育成」のウェイトを下げ、短期的な「成果」を追うためは、「今すでに」優秀なメンバーを中心にジョブ・アサインするのが効率的、ということです。

 従業員視点で見れば、働く個人が残業を減らすために独力でスキルを上げる努力をしても、職場では、スキルを上げた個人にすぐに業務が降ってくる構造になっているということです。

 また、ここ数年の特色として指摘できるのは、「管理職への業務集中」です。働き方改革で残業対策を行っている企業の上司層でここ数年「部下に残業を頼みにくくなった」「仕事を自宅に持ち帰ることが増えた」などの変化が大きく、残業施策のしわ寄せが上司への業務集中につながっていることが明らかになっています。どうやら、多くの矢継ぎ早に行われてきた「働き方改革」で中間管理職の過剰負荷、という問題が助長されているようです。

ここ1、2年での変化 ここ1、2年での変化
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