三菱電機だけでなく、東芝も！ 非常識すぎる不祥事の裏に見える「旧財閥」的組織風土の闇：トップの交代で済む話ではない（3/4 ページ）

[大関暁夫，ITmedia]

　組織風土問題の根本は、「閉鎖性」にこそあります。内に閉ざされがちな社会である企業組織では、往々にして「世間の常識」とは異なる「社内の常識」というものが存在します。加えて、財閥系企業をはじめとする昭和的大企業は、終身雇用制度の下で成長してきたこともあって社内に他の会社の「常識」を知る者も少なく、その閉鎖性ゆえ誤った「社内の常識」がまかり通っていても、正す術なく闊歩（かっぽ）してきてしまってもいるのです。

　特に財閥系企業は他グループとの対抗意識も強く、その閉鎖性は一般企業以上のものがあります。もし「誤った常識」が一度定着してしまっていたならば、それが正されることなく長年にわたって「社内の常識」として定着していても何の不思議もないのです。

　組織風土は、企業の成り立ちやリーダーの思想に起因して形成されるのが一般的です。旧財閥系であれば、その財閥自体の成り立ちに起因した思想が脈々と流れ、オーナー系の企業であれば創業者やあるいはその企業を発展させた折のトップのカラーで組織風土が出来上がります。

　「風土を変える」という観点で考えた場合、比較の上でまだ風土改革がしやすいのはオーナー系企業でしょう。例えば、組織風土を作り上げてきたカリスマトップから別の人間に経営者が変わる、あるいはオーナー創業家の支配から別の資本に買われて経営母体が入れ替わることで、組織風土を一転させる機会を得ることが可能になるからです。

　最近の具体例を挙げるなら、スルガ銀行のケースがこれにあたります。オーナー家主導の下で長年不正融資やパワハラ的な企業統治が平然と行われていた同行は、金融庁指導の下で不祥事発覚後の再発防止の観点から、オーナートップの更迭のみならず、オーナー一族の持ち株を強制的に売却させ、一族支配からの完全脱却を実現しました。まさしく組織風土をゼロクリアさせ、出直しを図った事例といえるでしょう。

　財閥系企業のような非オーナー系大企業でも、例外的に特定の人物が長期にわたって実権を握ることで独自の組織風土を作り上げた場合は、オーナー企業と同じような対応で組織風土の刷新を図ることが可能であるとはいえます。

　しかし、伝統継承的組織風土の中で育ったサラリーマン社長が代々バトンを引き継いできた場合、組織風土の根源が単純にトップ個人によるものでない以上、不祥事発生に単にトップの首を挿げ替えただけで根源を絶つことは、不可能であるといわざるを得ません。