“みんなそろって昇進”だったカゴメ ジョブ型に舵切りしたCHOが明かす「社内改革の鉄則」とは：経営陣をいかに説得したか（1/4 ページ）

[小林可奈，ITmedia]

　カゴメでCHO（最高人事責任者）常務執行役員を務める有沢正人氏が中途入社したのは、2012年1月のこと。入社早々に、当時の社長の西秀訓氏から「なんとかしてカゴメをグローバル化したい。そのために、人事制度を変えてくれ」とリクエストを受けたという。

　当時、カゴメの海外売上高は約10％。少子高齢化で国内の市場が縮小するなか、経営層は海外での売り上げをさらに伸ばす必要性を認識していた。

　社員間で人事評価に差が付かず「85％が同じ評価」、入社16年が経たないと課長になれない、優秀な若い人の働きが給料に十分には反映されていない──当時の社内の状況をアンフェアだと感じ、改革に乗り出した。

　社内に閉塞感があった訳ではないが、会社の将来を考えると、若い人のモチベーションにつながりづらい状況は変えるべきとの思いだった。それから10年あまり、現在はジョブ型雇用を導入し、「異能異彩の採用」を打ち出すなど、社内には大きな変化があった。これらを主導した有沢氏が明かす、社内改革の鉄則とは。

経営陣も青ざめる、“日本的な人事制度”の実態