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» 2021年10月28日 16時30分 公開

“みんなそろって昇進”だったカゴメ ジョブ型に舵切りしたCHOが明かす「社内改革の鉄則」とは経営陣をいかに説得したか(1/4 ページ)

社員間で人事評価に差が付かず「85%が同じ評価」、入社16年が経たないと課長になれない、若い人は優秀でも比較的給与が低い──2012年に入社した有沢正人氏は、「これはあかん」と改革に乗り出した。

[小林可奈,ITmedia]

 カゴメでCHO(最高人事責任者)常務執行役員を務める有沢正人氏が中途入社したのは、2012年1月のこと。入社早々に、当時の社長の西秀訓氏から「なんとかしてカゴメをグローバル化したい。そのために、人事制度を変えてくれ」とリクエストを受けたという。

 当時、カゴメの海外売上高は約10%。少子高齢化で国内の市場が縮小するなか、経営層は海外での売り上げをさらに伸ばす必要性を認識していた。

 社員間で人事評価に差が付かず「85%が同じ評価」、入社16年が経たないと課長になれない、優秀な若い人の働きが給料に十分には反映されていない──当時の社内の状況をアンフェアだと感じ、改革に乗り出した。

 社内に閉塞感があった訳ではないが、会社の将来を考えると、若い人のモチベーションにつながりづらい状況は変えるべきとの思いだった。それから10年あまり、現在はジョブ型雇用を導入し、「異能異彩の採用」を打ち出すなど、社内には大きな変化があった。これらを主導した有沢氏が明かす、社内改革の鉄則とは。

経営陣も青ざめる、“日本的な人事制度”の実態

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