1.2万人削減のパナソニックの反転 痛み伴う改革からの成長戦略 旗印は「松下幸之助」（1/3 ページ）

[産経新聞]

　1万2000人の人員削減など構造改革に区切りをつけたパナソニックホールディングス（HD）が反転攻勢に出る。旗印として前面に押し出したのは創業者、松下幸之助だ。グループ成長戦略には幸之助が真の使命を知ったとの意味で1932年を「命知元年」と呼んだ歴史が根底に流れる。「物と心が共に豊かな理想の社会の実現」という使命を踏襲。命知元年から100年となる2032年に向け、現在の社会課題をエネルギーの有効活用と現場労働力不足の解消と位置づけ、AIインフラと社会オペレーションを支える2つの事業がその解決に役立つと成長の柱にすえた。

成長の2本柱

　「命知元年から100年。時代とともに変化する社会課題の解決を通じ、社会と産業の発展を支え、進化を続ける」

　5月、グループ成長戦略を発表した同HDの楠見雄規グループ最高経営責任者（CEO）は、こう力を込めた。

　成長の柱の一つ、AIインフラを支える事業ではエネルギーの有効活用という社会課題に挑む。

　AIの「頭脳（半導体）」が超高速化に伴い発熱と電力消費が激増していることに対応。頭脳周辺に超高密度で実装可能な多層基板材料や、高温下でも性能が落ちない導電性高分子コンデンサーを供給することで電力損失の抑制につなげる。

　「心臓（電源）」でも、消費電力がすさまじくアップダウンを繰り返すAIをそのままの電源で賄えばインフラの負荷となるため、バックアップ電池ユニットや独自技術を搭載した機器を通じて、データセンター内の電力効率化と負荷変動の吸収に貢献する。

　この分野に今後3年間の累計で約5000億円の戦略投資を計画。電池事業で、米Teslaなど電気自動車（EV）向け車載電池の生産ラインをAIデータセンターの蓄電池用に転用。競争力のある製品でAIデータセンター市場の急成長を支え、2028年度の売上高約1兆4000億円、調整後営業利益2900億円を見据える。

　もう一つの成長の柱、社会オペレーションを支える事業では、納入して終わりの機器売りが中心だったソリューション領域をサービス価値提供へ重心を移すようビジネスモデルを変革する。

　同HDは商業施設や工場、航空、流通などの現場で稼働する機器を多く展開しており、それらをネットワークでつなぐシステムを構築し、保守メンテナンスなどのサービスを手掛ける。

　例えば、流通現場に納入したショーケースや冷凍機などを遠隔監視で故障予知や保守メンテナンスを行っている。顧客企業の経営課題に寄り添いながら、現場で稼働する機器のネットワークを通じて「止めない・省エネ・省人化」をサービスで支えることで、現場労働力不足の解消につなげる。

　ただ、接続する機器が一定数普及し、それらを活用した故障予知やコンサルティング、運用支援などのサービスが収益化できるように進化するまでには時間がかかる。このため「変革には3年間の準備期間が必要」として29年度からの本格成長を目指す。