間違った方向に行きかけたとき、プロジェクトを止める勇気を持てるか――「東証を変えた男」が考えるリーダーシップの形：日本郵便の専務が語る（4/4 ページ）

[吉村哲樹, 後藤祥子，ITmedia]

変化の時代、リーダーに必要な素養は

中野：　少子高齢化による人手不足が深刻化し、ビジネスモデルやビジネスプロセスの見直しが喫緊の課題となっている今、日本企業もいよいよ「変化」から目をそらしている場合ではなくなってきたように思います。

　今まで通りのことをやっているだけではビジネスがスケールしないし、現在の延長線上に未来を描くのがもはや難しい状況です。そんな時代に、リーダーに求められる素養とはどのようものだとお考えですか？

鈴木：　素養はあるに越したことはないですけど、最も必要なのは“情熱”ですよ。自分がやっていることに対して、どれだけ熱意を持って自分ごととして当たれるか。それに尽きます。もちろん熱意が空回りすることもあるでしょうが、それでもやはり、「情熱を持って自分の仕事に責任を持つこと」が一番大事だと思います。

　ただしITの仕事は1人ではできませんから、大勢の人々をプロジェクトとしてまとめ上げて、一体感を生み出せるリーダーシップが不可欠です。ですから、一言でリーダーシップと言っても、「引っ張っていく力」というよりは、むしろ「まとめる力」がとても重要になります。

中野：　鈴木さんの情熱の源泉はどこにあるのでしょうか。

鈴木：　ITがこれだけ高度に進化し、かつてないくらいに質も可能性も高まっているのに、その存在価値はまだ、世の中で正当に評価されていません。ITがビジネスにとって不可欠なものになり、ITがビジネスをけん引するといわれているにもかかわらず、です。

　私にはそれがもう、我慢がならない。ですから、今後も「ITを使って事業を作っていく」ということを日本企業に植え付けていって、ひいてはITがもっと社会の役に立つようにしていきたいんですよ。こういう思いを昔から強く持っています。

　後は、人を育てていきたいと思っています。とはいえ、育てようと思ってもなかなか人は育ちません。それよりも一緒に仕事をして成果を共有しながら、背中で人を育てていきたいと思っています。とにかく日本郵便の場合は人が足りないので、社員には一人二役をこなせるぐらいの知力を付けてほしいなと思っています。

中野：　今、企業のIT部門で働いている人たちに伝えたいことはありますか？

鈴木：　かつて上司から言われた、「お足をいただいている人が必ずしもお客さんじゃないんだよ」という言葉がとても印象に残っていますね。「その後ろにいる人が、本当のお客さんかもしれないんだよ。よく考えなさい」と。

　IT部門のお客さんは誰かというと、直接的には社内の業務部門なのです。でも、本当のお客さんはその背後にいる「会社のお客さん」なのです。企業のIT部門は、そういう意識を持って働くことで、仕事に対する見方が変わってくるのではないでしょうか。