「時間がない」「何からすべきか分からない」 組織改革で直面しがちな4つの不安要素、どう解消する？：教えて！ 組織改革（1/2 ページ）

[武藤久美子，ITmedia]

連載：教えて！　組織改革

　「組織をより良くして、売り上げ増や働き方改革を目指そう」――多くの企業が、日々組織改革に取り組んでいる。変化し続けることを求められる中「実際何も変わらなかった」「変わることばかり求められて疲れてしまった」など、改革が失敗に終わるケースも少なくない。

　本連載では、組織人事コンサルタントの武藤久美子氏が、5回にわたって組織改革道中の落とし穴や壁、その乗り越え方をご紹介。

　「組織をより良くして、業績を上げたい」「社員の働き方を見直し、効率よく働ける環境を整えたい」――多くの企業が、日々組織をより良くするために改革に取り組んでいます。しかし、改革は全社を巻き込む必要があり、うまくいかないケースもよくあります。

　組織改革の分野で著名なジョン・P・コッター（以下、コッターと記載）の「8つのアクセラレータ」（アクセラレータは「加速させるもの」という意味。コッターの著書『実行する組織』 の中では「ネットワーク組織の基本プロセスを加速するためのシステム」という意味が込められている）を適宜ご紹介しながら、組織改革のステージごとに何を、どう進めていくべきかを解説します。なお「アクセラレータ」はあまりなじみのない言葉なので、ここからは分かりやすさを重視して「プロセス」と記載します。

組織改革　8つのアクセラレータ（8つのプロセス）

武藤 久美子（ぶとう・くみこ）

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ コンサルティング部　エグゼクティブコンサルタント

2005年、リクルートマネジメントソリューションズ入社。組織・人事のコンサルタントとし てこれまで150社以上を担当。「個と組織を生かす」風土・しくみづくりを手掛ける。専門領域は、働き方改革、ダイバーシティ＆インクルージョン、評価・報酬制度、組織開発、小売・サービス業の人材の活躍など。働き方改革やリモートワークなどのコンサルティングにおいて、クライアントの業界の先進事例をつくりだしている。業務改革、風土改革、人材育成を同時実現する手法を得意とする。リクルート ワークス研究所 研究員（現在/兼務）。早稲田大学大学院修了（経営学）。社会保険労務士。著書に『リモートマネジメントの教科書』（著書／クロスメディア・パブリッシング）

「長時間労働を改善したい」　会社を盛り上げるための2つのプロセス

　前回（第1のステージ「会社や組織の本気を示すステージ」）に引き続き、「長時間労働の改善」に取り組む場合を題材として、組織改革の第2のステージ「はじめの一歩と変化の機運づくりのステージ」の進め方をご紹介します。

　第2ステージを「はじめの一歩と変化の機運づくりのステージ」と名付けました。はじめの一歩とは、（経営層や企画推進部署ではなく）事業部門の組織長やメンバーが改革の最初のアクションを起こすことを指します。また、変化の機運づくりは「今回の動きに会社の本気を感じる」「会社が変わる予感がする」といった雰囲気を、社内の多くの方に感じてもらうための取り組みです。

　第2ステージは、8つのプロセスでいうと、おおよそ以下の2つに対応しています。

（4）志願者を増やす

（5）障害物を取り除く

　「長時間労働の改善」のような全社を対象にしたテーマでは、経営層、人事部門、事業の企画部門、各部門の管理職層とメンバーなどさまざまな方が参画します。ここでは「長時間労働の改善」というテーマが会社（経営層や人事総務部門など）から発せられて、各組織（事業部門や部、職場、チーム）でそれを推進していくケースで考えてみましょう。

「長時間労働を改善したい」　会社を盛り上げるための2つのプロセス

　「（4）志願者を増やす」ですが、これは実務において2つのことを指します。

　1つ目は前回の「（3）ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める」でも取り上げました。例えば、パイロット部署（成功事例創出のため、他の部署に先駆けて取り組みを行う部署のこと）で、職場ミーティングを実施し、メンバー一人一人の思いをプロジェクトに乗せていくことなどがあります。

　前回の記事で、職場ミーティングの議題として「長時間労働の改善」に資するものを紹介しました（議題の例：長時間労働が改善されたらどのような良いことがあるか、仕事でもプライベートでも良いので長時間労働が改善されたら何をしたいか、減らしていきたいムダは何か――など）。もちろんこうした内容を検討し、実現していくだけでも十分なのですが、「志願者を増やす」ということを考えると、「長時間労働の改善に関わらず、自組織でやりたいと思っていたこと」を「長時間労働の改善プロジェクト」とつなげられるとなお良いです。

　例えば、あるアパレルの店舗では、一番売り上げの上がる土日の勤務が求められます。そのため、特に小さいお子さんのいるスタッフが、仕事は好きだけれど退職するということが相次いでいました。よって、長時間労働改善プロジェクトの中で、「売り上げを落とさずに、土日営業に必要な人員数を減らせないか」「土日はバックヤードにいる時間を減らし、できるだけ接客に時間をかけられるようにできないか」といったことも併せて検討し、取り組んでみることになりました。

（写真はイメージ、出所：ゲッティイメージズ）

　2つ目は、より広くこのテーマに高い関心を寄せてくれたり、機会があれば自分も取り組みたいと思ってくれたりする人を増やすことです。

　「長時間労働の改善」というテーマでいうと、「当社で無駄だと思っている業務をアンケートで募る」「自分の生産性向上に有益な情報を得られるセミナーを開催する」といったことが該当します。場合によってはアンケートやセミナーで、「長時間労働の改善で、有志のプロジェクトを立ち上げたら参加してみたいか」「このテーマでディスカッションする機会があったら参加してみたいか」といった、もう一歩踏み込んだ参画への動線をつくっておくのも良いでしょう。