管理職はなぜ「罰ゲーム」になるのか “仕事量”だけでは説明できない理由（4/5 ページ）

[カワブチカズキ，ITmedia]

管理職を「チームで支える」という発想転換

　企業側にできることはあるのか。入江氏は、管理職とメンバーの間に壁がある限り、支援行動は生まれにくいと指摘する。「管理職には権限や責任が付与されるため、『偉い人のために、なぜがんばるのか』という感覚になりやすい。管理職も一つの役割にすぎず、ともに働く仲間だと思えるようにすることが大切だ」と語る。

　具体策として挙げたのは、パーパスやビジョンを浸透させ、「一緒に成し遂げたい仕事」を共有すること。そして、360度フィードバックを通じて、互いの期待を言語化して伝え合うことだ。管理職がメンバーに何を求め、メンバーが管理職に何を期待しているか。そのすり合わせがなければ、フォロワーシップは発揮されにくい。

管理職も1つの役割である（画像はイメージ、提供：写真AC）

　フォロワーシップが自然に生まれた事例もある。リコーは、コロナ禍で主力の印刷関連事業が打撃を受けたことを機に「デジタルサービスの会社」への変革を宣言。2022年にはジョブ型人事制度を導入し、管理職をマネージャーとエキスパートの2つのルートに分けた。

　部下を持たない管理職層にも、3年間の猶予を設けて成果を求めるなど、役割と成果の関係を明確にした。その結果、30代の管理職比率は制度導入前の2.5％から11.4％へと上昇。全社員が危機感を共有する中で、メンバーが管理職を支える行動も自然に生まれたという。