いまさら聞けないジョブ型雇用

ジョブ型雇用では、一人一人がジョブに適応する専門家として迎えられます。そのため、人材育成の内容は、専門性に応じた個別ニーズに応じたものが求められます。では、どのような仕組みが必要なのでしょうか？

メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に移行する中で、リーダーにどのようなことが求められるのでしょうか。筆者は、こてまでの「あうんの呼吸」「暗黙の了解」は通用しないと指摘します。

わが国の雇用は、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へと移行する只中にあると考えられます。今回は、ジョブ型雇用の下で、人材育成ではどのようなことが必要になるかを考えてみたいと思います。

「ジョブ型雇用を正しく定着させていくために、自社が組織的に取り組まなければならないことは何か？」──そんな問いに対し、筆者はマネジャーが重要な役割を担うと説明する。どんな役割かというと……？

ジョブ型雇用を日本企業で確実に根付かせていくためには、まず人事部門が変わらなければいけないことを説明します。

前回に引き続き、日本企業にジョブ型雇用を定着させる上で重要な論点について話を進めます。日本企業における「昇格」というものを考えることからスタートします。

前回までは、ジョブ型雇用の基盤となる、ジョブ型人事制度について詳しく解説をしてきました。今回からは、人事制度よりも広範な視野から、日本企業にジョブ型雇用を定着させる上で重要な論点を見ていきます。

ジョブ型制度の導入後、放っておくと“ジョブ”ではなく“ヒト”を起点とした人事運用が行われてしまいます。制度と運用の乖離（かいり）を防ぐにはどうすればいいのでしょうか。

ジョブ型雇用を支える基盤ともいえる、ジョブ型の人事制度について解説。（1）職務等級の設計、（2）報酬制度の設計、（3）評価制度の設計という3ステップで、制度づくりの手順を説明します。

ここ数年、日本でもジョブ型雇用に関心が高まっている。ジョブ型雇用の評価はどうすべきか」など、制度的、技術的な論点が取り上げられがちだが、本質的に論じるべきポイントはもっと深いところにある。どんなポイントかというと……？