徹底リサーチ！　あの会社の人的資本経営

労働生産性開示する伊藤忠商事。下がることもある指標を、あえて選ぶのはなぜなのか。労働生産性の向上を推進する中で、同社の人事部門に生まれた行動意識とは。

2013年にフレックス制度を廃止し、朝型勤務制度や朝食の無料提供の取り組みを始めた伊藤忠商事。それから約10年が経過したが、どのような変化が起きているのか。

労働生産性を着実に向上させてきた伊藤忠商事。「働きやすい会社」を目指した人事制度改革の“失敗”を経て、現在はどのような戦略目標を掲げているのか。変革の裏側と、人的資本経営の真髄に迫る。

旭化成は独自のエンゲージメントサーベイを用いて、従業員の状態を調査している。多くの企業が悩むのが、結果を人事施策にどう活用しているのかだが、同社ではどう取り組んでいるのか。

旭化成は独自のサーベイ「KSA」で従業員のエンゲージメントを測っている。サーベイの結果は実施から2カ月未満で現場に対し公開するというが、なぜそこまでのスピード感を持って取り組むのか。また、どのようにして活用しているのか。

経営を多角化させてきた歴史を持つ旭化成。新規事業の創出や既存事業の強化に貢献できる人材を育成していく目的で、ある制度を設けている。制度の内容や運用方法とは？

個人の成果評価を辞め、チームの成果を追う形式に評価制度を改革した丸井グループ。導入前には「チーム内で頑張っている人と、そうでもない人が同じ評価になるのは理不尽ではないか」と危惧する声が多かった。それでも、思い切って個人の成果評価を辞めた理由とは？　その結果はどうなったのか？

従来は「店舗は変わっても婦人服担当は婦人服担当のまま」など、職種を変える異動が少なかったという丸井グループ。そんな中、幅広い業種・職種をまたぐ異動制度を取り入れた。社員も戸惑ったというこの取り組みは、何を生んだのか？

以前は上意下達で、昭和・平成的な組織だったという丸井グループ。会社がつぶれるのが先か、文化・風土が変わるのが先か……という経営危機を経て、どのような組織変革をしたのか。人的資本経営を進める専務執行役員 CHRO石井友夫氏に話を聞いた。