メディア

“企業の死”につながる「意思決定の遅れ」、改善のカギはIT部門が握っている？：CIOへの道【フジテックCIO 友岡氏×クックパッド情シス部長中野氏スペシャル対談】（2/3 ページ）

» 2019年02月08日 07時00分公開

[後藤祥子，ITmedia]

前のページへ 1|2|3 次のページへ

どうしたら“本質的な問題解決を考える組織”ができるのか

クックパッド情シス部長の中野仁氏

中野氏　プロセスを俯瞰する視点がないと、「情報をどう見るのか」という話をしても意味がないかもしれないですね。個別最適の話に終始してしまう可能性がある。「情報をどう見るか」を考える上での根っこは「組織のデザイン」につながっていると思います。重要なのは、「行動の原則を共有すること」なのではないかと思っています。

　情報を使う人が気にしてない、でも、本当なら気にしなければならないところを「いや、これも気にする必要がありますよね？」と彼らに言えるか。それとも、彼らが気にしているものだけを言われた通りに拾って提示するか――。それによって、情シスのパフォーマンスや、情シスの在り方自体が変わってくるんじゃないかと思っています。

　私は、「行動の原則を共有できる組織体をどう作るか」というところにものすごく気を使っているんです。メンバーの意識合わせをするために部内のミッションも定義していて、その一つは「課題解決を仕事にすること」です。言われたことを「言われたから」という理由でやったらだめだと。もう一つは、「本質的な変化をする」ということ。いったんは変化したものの、時間が経ったら元に戻ってしまうようなやり方はだめだよねと。

　原則を置き、それに基づいて行動することで初めて、一貫した施策ができるのだと思います。システム投資の優先順位もそこから派生してくる。例えば、ぐちゃぐちゃなシステムを抱えている会社の情シス部門には、そもそもミッションや原則が存在していないことが多い。目の前の課題をひたすらたたき続けた結果、「さらなる業務の複雑化」を招いて行き詰まっているのではないかと思うのです。これは自分も経験したことだから、よく分かるんです。

　目の前にある既に発生している問題、いわゆる「現場の人たちだけが『困った困った』と言っている問題」に対して、「じゃ、これをどうぞ。次はこれで」というような単発的な解決策を提示するのではなくて、「こういう課題が発生しているということは、本来、別のこの部分に問題があるのではないか」といった、“本質的な問題解決につながる話”をする必要があると思うんです。そういう考え方ができる組織を作るために、友岡さんはどんな取り組みをしていますか？

友岡氏　まず、一般的な日本企業でよくあるパターンから話すと……。業務プロセスをデザインする仕事と、業務プロセスを執行する仕事があり、その上で業務プロセスの最適化するための意思決定をどのように行うのかという議論がありますが、多くの日本の製造業では、業務を執行する事業部のような縦組織に全ての意思決定を任せるサイロ型です。なぜ、そうなるかというと、プロセスの意思決定と経営的な意思決定が1つにある方が組織運営は楽だからです。ただこのやり方だと無駄が多い。複数の組織で同じような業務を少し違った形でやっているのであれば合わせた方がいいに決まっています。

　強烈なBPRを推進する欧米企業におけるアプローチはこれとは異なります。事業と業務プロセスをある意味分離して、例えば「Order to Cash」という横断した見方で、注文から入金するところまでのプロセスは全社標準でこういうやり方をしますよ、という横軸のプロセスガバナンスを通してしまう。当然各事業のトップを説き伏せてトップダウンで進める必要があるため、副社長クラスをトップに据えて横断的にプロセスを最適化するための責任と権限を与えて進めています。

　プロセスオーナーという役割をしっかり会社で定めて、プロセスのオーナーシップを業務執行組織から独立して横串を刺しています。こういった横串のガバナンスは日本企業は得意ではありません。

　強制力を持った横串のプロセスガバナンスをどのような領域で、どの範囲で、どのような軸で通すべきか――。これは難易度の高い問題であり、自分で進める上での力量が問われます。また、ガバナンスが自由な事業活動を制限するものであってもいけません。事業が1つであれば簡単なのですが、事業が複数あり、しかもお客さまの特性や商売の特性がまるっきり異なる場合であれば、無理に一本化しない方がいい場合もあります。

　事業という縦軸と、プロセスという横軸を俯瞰しながら、こことここは、合わせた方がいいけれど、ここは個別にした方がいいよね、という会話ができる。もう少し俯瞰して眺めると、事業は全く異なるけれど、顧客や市場の特性が似ているので、同じプロセスで回せるよね、というような会話ができる。このように、事業部をまたいだ対話と、パターンに基づいたコンセンサス作りを横断的に行うのが理想的な姿ですが、実際にはそう簡単ではありません。それだけ日本企業の縦軸である事業部は、強いものがあります。

分社化した後に横串を通す方法はあるのか

「ごみデータ」を入れれば「ごみ」が出てくるだけ――変化の時代に勝つためのデータ活用、IT部門はどう関わればいい？
変化の時代に勝ち残る企業になるためには、データを駆使したリアルタイム経営が欠かせない。生きたデータを経営に生かすために、情シスができることは何なのか――。フジテックCIOの友岡賢二氏とクックパッド情シス部長の中野仁氏が、対談で明らかにする。
1年半でシステム刷新のクックパッド、怒濤の「5並列プロジェクト」に見る“世界で勝つためのシステム設計”
海外展開を視野に入れ、“世界で勝つためのシステム構築“に取り組むことになったクックパッド。海外企業を参考にプロジェクトを進める中、日本企業のシステムとそれを支える組織との間に大きな差があることを認識した同社は、どう動いたのか。また、分散と分断が進み、Excel職人が手作業で情報を連携している状態から、どのようにして統合された一貫性のあるシステムに移行したのか――。怒濤のプロジェクトの全容が対談で明らかに。
日本のCIOは「CxO四天王の中で最弱」？　この状況はどうしたら変わるのか
クックパッドの情シス部長とITコンサルの、「これからの情シスはどうあるべきか問題」を語る対談の後編。テーマはこれからのIT部門の役割や、攻めの情シスについての考え方、日本の「CIO不在問題」はどうすれば変わるのか――。2人の意見はいかに。
変化に強いシステムを目指し、マイクロサービス、サーバレス、内製化に挑戦　最先端技術に挑むダイソーの情シスたち
市場環境の変化が速い小売業界で勝ち残るためには、システムも変化に柔軟に対応できるものでなければならない。ならばマイクロサービス、サーバレス、内製化に挑戦しよう――。そんな大創産業の情シス課長、丸本健二郎氏の挑戦を追った。
“シャドーITを生まない”コーセーの「頼られ情シス」はどうやって実現したのか
「IT部門にとって一番重要なのは、無駄なシステムを作らないこと」――。はびこるシャドーITを巻き取り、一貫性のあるシステムを構築するまでにはどんな苦労があったのか。化粧品大手コーセーの情報統括部長、小椋敦子さんに聞いた。
現場スタッフが“Excel脳”から“データベース脳”に　バリューコマースは、Excel職人が活躍する世界をどう脱したのか
会社のあちこちでExcel職人が活躍し、情報の分散と分断が起こってしまう世界からバリューコマースはどうやって抜け出したのか。