「心から会社に貢献したい」と従業員に思わせるため、人事ができること：連載「情報戦を制す人事」（3/4 ページ）

[奈良和正，ITmedia]

（1）自社にとってのエンゲージメントの定義

　従業員が「どのような状態をもって意欲的といえるのか」は統一の定義が存在しないため、企業ごとに定義を設けることが必要です。

　実際には、単一の状態で指し示されるものではなく、複数の状態を総合して、エンゲージメントが高い、低いと判断することが一般的です。従業員の心理状態の例には下記が挙げられます。

• 会社が掲げるミッションに対して心から貢献したいと感じている
• 朝起きると前向きに仕事に行こうと感じる
• 自社で働くことを友人や家族にすすめたいと感じる

　また、エンゲージメントの上下にかかわる要素も同様に、以下のような自社に応じた定義を必要とします。

• 仕事上で自分に期待されることを明確に理解している
• チームメンバーは私をサポートしてくれる
• 仕事では常に成長が求められている

　学術界やコンサルティングファームがさまざまなエンゲージメントの指標を提供しています。その指標を参考にしつつ、自社ならではのエンゲージメントの定義と支えるための要素を用意するとよいでしょう。

　この定義付けがおそろかになると、後続のステップが的外れになる恐れがあります。人事部だけではなく、経営層や管理職などの主要な関係者と協議し、可能な限り腹落ちできる定義とするのが望ましいです。

（2）現状の把握

　次に自社の現状を把握します。主要な手段としてエンゲージメントサーベイや従業員へのヒアリングが挙げられます。

　自社の状態を網羅的に調べ、対処する課題の優先順位を付けるためにもエンゲージメントサーベイは有効です。

　一方でエンゲージメントサーベイだけでは、質問項目の妥当性の判断や結果の分析から何を見いだすかの意味付けが難しいため、現場の従業員のヒアリングも必要になります。

　HRBPがいる場合は各HRBPと相談したうえでエンゲージメントサーベイの項目を作成したり、従業員にヒアリングするのもよいでしょう。

（3）対処する課題の特定〜（4）向上施策の協議〜（5）向上施策の実行

　サーベイ結果の分析によって課題を特定し、解決策を検討し、管理職や全社へ結果のフィードバックと今後の対応の協議を行います。そして管理職ごと、人事・全社で実施すべきことを決定したら、エンゲージメント向上施策の実行段階へ入ります。

　定期的に（2）現状の把握を行うことで、施策の振り返りが可能です。このサイクルを回すことで継続的なエンゲージメント向上が期待できるでしょう。