マイル庶民化で激化する「地上戦」 決済額300万円のANA、生涯伴走のJALに見る勝算（2/2 ページ）

[シカマアキ，ITmedia]

定年後もマイルでつながる　JALが描くLTV戦略

　対照的にJALは、顧客との「一生の付き合い」という時間軸の長さを重視している。

　2024年に開始した上級会員の「JAL Life Statusプログラム」は、生涯にわたって積算するLife Status ポイント（LSP）によってステイタスを決め、6段階のグレードを用意した。到達したグレードは一生保持できる仕組みで、LTV（顧客生涯価値）向上を意識している点が、ANAとの大きな違いだ。

　上級会員の特典を提供するクレジットカード「JALグローバルクラブ」（JGC）は、2024年のJAL Life Statusプログラム導入時に改定し、新規入会の基準を上げた。一方、既存のJGC会員については、改定後も引き続きラウンジなどを利用できる仕組みとしたため、ANAのような反発は起きなかった。

　ANA同様、JALもマイルを飛行機の搭乗以外で提供している。「JALでんき」「JAL光」など顧客のライフイベントに深く入り込むサービスを拡充。他にも年会費5500円で、預金金額に応じてマイルを付与する「JAL NEOBANKプレミアム」や、歩くだけでマイルが貯まったり、くじが引けたりする「JAL Wellness & Travel」、IIJmioが提供するマイルが貯まるMVNO（格安スマホ）である「JALモバイル」などを用意した。

　JALが目指すのは、顧客が定年退職などで飛行機に乗らなくなった後も、銀行や健康サービスを通じて収益を上げ続ける「人生の伴走」モデルだ。狙いは、一度“契約”すれば他社へ乗り換えるスイッチングコスト（心理的・実利的障壁）を高めることにある。

　既存の顧客権益を尊重しつつ、緩やかに、かつ深く生活に浸透していくのがJAL流のLTV向上戦略だ。

「JAL Life Statusプログラム」（は6つのランクがある（画像：JAL公式サイトより）

「マイル経済圏」はブランドを傷つけないのか

　両社の戦略を俯瞰すると、一つの大きな問いが浮かび上がる。顧客の生活をマイルで縛る行為は、航空会社というブランド価値を、毀損（きそん）するのではないかという問いだ。航空会社として築いてきたブランドを、単なる「ポイントカード」へと貶めてはいないだろうか。

　航空会社とは本来「安全」「憧れ」といった無形の信頼により、そのブランド価値が支えられてきたといっても過言ではない。

　SFCにおけるルール改定が大きな反響を集めた理由の一つに、航空会社の上級会員制度が「ポイ活」と化していた影響もある。飛行機の搭乗実績を稼ぐためだけに、例えば「羽田＝那覇」を何度も往復するという“修行僧”の行動が繰り返された。上級会員制度がいわば“庶民化”したことによって会員数が増え続け、両社ともルール改定に踏み切らざるを得なくなったのだ。制度の“庶民化”と“ポイ活化”は、ブランドの希少性を毀損し続けてきたといえる。

　この事態に対し、ANAは既存・新規を問わず「決済額」によって、一律に顧客を区分した。対するJALは、既存顧客の権益を守り「既存顧客を大切にするホスピタリティ」を死守した。両社の対応に明確な違いが出たのだ。これは、単なる規約の違いではなく「航空会社というブランドをどう定義するか」という経営思想の違いを反映している。

　生活の全てをマイルで縛る企業戦略の先に、真のCX向上が伴っているのだろうか。航空会社のボラティリティを回避するために構築したはずの「マイル経済圏」が、逆にそのブランドを空洞化させてしまっては本末転倒だ。

　マイル経済圏の覇権争いが今、両社の「誠実さ」を問うている。

JALでも以前「JGC修行」が流行したが、JAL Life Statusプログラム導入とともに下火になった（筆者撮影）

著者紹介：シカマ アキ

大阪市出身。関西学院大学社会学部卒業後、

読売新聞の記者を経てフリーランスの

ジャーナリスト・フォトグラファーとして活動中。

主な取材分野は、旅行、飛行機・空港、官公庁や自治体、スポーツなど。

国内外で、雑誌やWebなど向けに取材、執筆、撮影などを行う。

ニコンカレッジ講師、空港や旅行会社などでのセミナーで講演活動も。