セブンはなぜ苦戦するのか コンビニ王者を支えた「勝ちパターン」が曲がり角：スピン経済の歩き方（1/6 ページ）

[窪田順生，ITmedia]

スピン経済の歩き方：

　日本ではあまり馴染みがないが、海外では政治家や企業が自分に有利な情報操作を行うことを「スピンコントロール」と呼ぶ。企業戦略には実はこの「スピン」という視点が欠かすことができない。

　本連載では、私たちが普段何気なく接している経済情報、企業のプロモーション、PRにいったいどのような狙いがあり、緻密な戦略があるのかという「スピン」をひも解いていきたい。

　コンビニの絶対王者・セブン-イレブン（以下、セブン）の業績が振るわない。

　2026年3〜5月期決算では、ローソンは純利益が25％増の206億円、ファミリーマートも3％増の218億円で過去最高益を更新。一方、セブンは国内コンビニ事業の営業利益が4.2％減となった。「未来へのインフラ投資に力を入れているからだ」と擁護する声もあるが、現在、コンビニ大手3社はいずれも同様の取り組みを進めているため、やはり「王者の凋落」を感じざるを得ない。

第1四半期 セグメント別営業収益・営業利益（出典：セブン＆アイ・ホールディングス2027年2月期第1四半期決算資料、以下同）

　ただ、そんなパッとしないセブンだが、一点だけ往時の勢いをキープしているところがある。それは伝家の宝刀「ドミナント戦略」に象徴される「拡大路線」である。

　ドミナント戦略とは、特定エリアに店舗を集中的に出店し、配送コストの削減と地域シェアの拡大を図る戦略だ。セブン創業の立役者である鈴木敏文氏は「競争力は突き詰めるとドミナント戦略に行き着く」と語っており、その大方針は現在の経営陣にも受け継がれている。

　その証拠に、今期の決算資料でも「店舗ネットワークの強化」として2030年度までに1000店舗の純増を目指す方針を掲げており、2026年度も550店を出店し、200店の純増を計画している。

第1四半期 施策の進ちょく状況

中長期的な成長に向けた新たな取り組み

　ただ、2019年の「コンビニ24時間問題」から本連載で繰り返し述べてきたように、ドミナント戦略は人口が右肩上がりで増加し、商圏内の業態も限られていた高度経済成長期に誕生した戦略だ。毎年90万人規模で人口が減少し、商圏内に多種多様な「コンビニキラー」が存在する現在の日本では、メリットよりも、カニバリゼーションや長時間労働といったデメリットのほうが大きくなっている。

• “変態セブン”が生まれた背景に、地獄のドミナント戦略（ITmedia ビジネスオンライン 2018年9月25日）
• セブン店長が過労で命を落とした　コンプラ重視の時代に“心を壊す人”が増えているのは、なぜか（ITmedia ビジネスオンライン 2025年4月09日）

　実際、ファミマは2019年、澤田貴司前社長が「ある一定の地域でドミナント（集中出店）して商品の配送効率を上げて、という時代は終わりました。収益の見通しの立たない出店はしません」と決別を宣言。ローソンは2020年の統合報告書で、竹増貞信社長が「ローソンは従来からドミナント戦略を採らず、本当に必要とされるマチに出店し」と語るなど、この戦略を採らない立場を示している。

• ファミマ澤田社長激白、加盟店の過度な負担「反省している」（ダイヤモンド・オンライン 2019年12月6日）
• ローソン社長メッセージ「マチの幸せを支えるのが私たちの役割　確かな使命感と責任感のもと、コロナ後の成長を目指します」（出典：2020年 公式Webサイト）

　そんな“時代遅れ”ともいうべき「ドミナント戦略」に固執しているセブンが勢いを欠く一方で、早々に「拡大路線」から見切りをつけたファミマやローソンが「過去最高益」と聞けば、やはりこの大方針に原因があるのではないかという疑念はどうしても拭えない。