いまさら聞けない、ジョブ型雇用の基礎知識 日本企業が真剣に向き合うべき論点：新連載（3/3 ページ）

[柴田彰，ITmedia]

　ジョブ型雇用が標榜（ひょうぼう）しているのは、「組織内に存在するそれぞれの職務に適した人材を、広く社内外から探し出してあてがい、その価値に見合った処遇を行う」ことです。職務とジョブは同義です。まずジョブがあって、そのジョブを遂行するために必要な力量や資質を持った人材を雇用し、そのジョブの価値にふさわしい待遇をする、ということになります。

　この姿を実現するためには、採用・育成・配置・登用、またそれらの基盤となる人事制度をジョブ型に切り替えていかなければなりません。採用はジョブ・ベースの形態となります。先で触れたように、IT職、営業職といったある特定の職務を担うことを、雇用側と被雇用側が双方合意をして採用に至ります。育成も、特定の職務を遂行する上で必要な能力の開発に重きが置かれ、スペシャリスト型のキャリアパスが基本線です。配置や登用に関しても、それぞれの職務に要件が定められ、その要件を満たす人材を就ける形になります。将来的なポテンシャルを見て人材を配置することはなく、あくまで今現在、適切な能力を持っているか否かが絶対的な基準になるのです。

写真はイメージです（提供：ゲッティイメージズ）

　これらの人事活動を支える制度にも、ジョブ型には明確なあるべき姿があります。例えば報酬に関しては、個々の職務の価値を測定し、その価値に応じて報酬が決まる制度でなくてはなりません。人事部長、営業部長といった、一つ一つの職務の価値を判定して、社内のみならず社外の人材市場をも見据えつつ報酬の金額を決めていきます。専門的にいえば、職務等級や職務給といった仕掛けが重要になってくるのです。

　ここで、ジョブ型雇用が目指している姿について触れたのは、ジョブ型は一つの完結した雇用システムであり、中途半端はないということを伝えたかったからです。どんなシステムでも、一部だけ取り入れたところで十分な効果を得ることはできません。例えば、人事制度だけジョブ型を導入しても、採用や育成の仕方が旧態依然としたままでは、真のジョブ型雇用へ移行するのは無理というものです。人事の全てを一体的にジョブ型へ切り替えなければ、ジョブ型雇用の効果や効能を享受できないのです。

　今回は、ジョブ型雇用に関する理解の基礎固めを行いました。次回からは、ジョブ型雇用を構成する一つの大事な要素である、人事制度について解説していきます。

著者紹介：柴田 彰（しばた・あきら）

コーン・フェリー・ジャパン株式会社　コンサルティング部門責任者　シニア・クライアント・パートナー

慶應義塾大学文学部卒 PwCコンサルティング（現IBM）、フライシュマンヒラードを経て現職。コーン・フェリー・ジャパンのコンサルティング部門責任者。

近年はジョブ型人事、社員エンゲージメント、経営者サクセッション、役員改革などのテーマを数多く取り扱う。

著書に「エンゲージメント経営」「人材トランスフォーメーション」、共著に「VUCA 変化の時代を生き抜く7つの条件」「職務基準の人事制度」「企業競争力を高めるこれからの人事の方向性」、寄稿に「広報会議」「企業会計」「労働新聞」ほか。