NEC森田社長が語る「脱・人月商売」の行方 組織の壁を破るAI人材育成法（3/6 ページ）

[河嶌太郎, 今野大一，ITmedia]

「脱・人月」の新価格戦略　成果報酬とサービスの融合

――より幅広い能力を備えたエンジニアを育成していく必要があると思います。どのように人材育成や人材確保をしていくのでしょうか。

　今までは、顧客への提案・助言を担うコンサルティングの部分、システムを構築する部分、その後の運用の部分で、組織も人材も分かれていました。そこを、システム構築を担う人材の強みを生かしながらAIを使い、競争力を上げていく必要があります。

　例えば、レガシーシステムを最新技術で刷新する際、綺麗なスライドで抽象的な説明をするだけでは不十分です。システムの構造を熟知した人材がAIを駆使し、具体的な再構築案やコードをその場で提示していく。つまり、プロジェクトの初期段階から、どのような形でサービスを提供し価値を創出するのかという「仕組み」そのものを組み立てる役割が求められるのです。

　こうしたアプローチの実践を通じて、これまで分断されていた組織の枠を越え、人材の流動化や活発な交流が自然と生まれてくると考えています。

――BluStellarは持続的な成長や利益率向上を掲げており、（継続契約を前提として繰り返し対価を得る）リカーリング型へシフトしていると思います。BluStellar事業の中で、リカーリング型収益の割合はどの程度を占めますか。また、いつまでにどの程度の割合を目指しているのでしょうか。人月モデルとのバランスのイメージもお聞かせください。

　公表数値ではなく、あくまで私のイメージとしてお話ししますが、（リカーリング型の）サービスモデルは10％くらいだと思います。大雑把な話になりますが、2030年度には50％になっているくらいの気持ちで動いていかないといけないと思っています。

　実現できるかどうかはこれからですが、3割は成果ベース、つまり顧客側での価値創出をベースにした収益モデルを目指していくイメージだと考えています。

――「提供価値を買ってもらう」というと聞こえはよいですが、ユーザーからすると、どんな契約・購買形態になるのでしょうか。

　この話は0か1かではなく、ミックスになると思っています。顧客のマインドセットもありますし、成果報酬型だけで対価をいただくのは難しいのが実情です。仮に環境が整ったとしても、顧客側で予算の取り方を変える必要があるため、抵抗はあるはずです。そのため、ベース部分のサービスと成果部分をミックスした形が、徐々に導入されていくのだと思います。