最新記事一覧
部門それぞれで最適なIT導入を進めたとしても、会社全体での最適化につながるという保証はない。全体を管理し成果を上げるためには、やはりトップが鍵を握るのだ。
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企業でのIT導入を遅延させるアンチIT族の存在は厄介だ。特にこれが組織において上の立場であればあるほど問題は大きくなる。しかしながら、傍若無人な振る舞いはそう長くは続かない。
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取引先の都合に振り回されて、思うようなシステムを構築できない納入業者を数多く見てきた。双方の力関係はあるものの、泣き寝入りせず前向きにとらえてチャレンジしていくことが成功への第一歩だという。
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企業が事業を進めるにあたり、時には法令に対応しなければならない。それを「面倒くさい」と言っておろそかにするような経営者は話にならない。
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企業を取り巻くビジネス環境の急変ぶりには目を見張るものがある。昨日売れたものが明日も売れる保証などない。大企業が必ず市場競争に勝ち残るわけでもない。今、経営者の助けとなるものは何であろう？
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外注先の企業が自社と同水準のITに対応していないがために、必要以上に業務効率が悪化したという経験をお持ちの読者は多いのではないか。ただし、そこで自社のシステムを無理やり導入させると大失敗する。
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親会社の傍若無人に悲鳴を上げる関連子会社を山ほど見てきた。ビジネス環境が目まぐるしく変化する今、企業が生き残るためには“化石のような”親子関係を早々に絶つべきである。
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IT導入に成功したことを自慢する経営者がいる。大いに結構なことだ。しかし、企業を取り巻く環境が目まぐるしく変化する中、20年以上も前に導入したシステムにかじりつかれていても……。
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新製品のセミナーや研修会は、ユーザーにとってIT導入を検討するきっかけになると同時に、ベンダーにとっては新規顧客を獲得する絶好の機会だ。それにもかかわらず……。
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企業が抱える課題を明確に理解せずに、見当違いな行動を取るトップがいるとは嘆かわしいことだ。彼ら自身が変わらない限り、その企業に未来はない。
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新しい情報システムを採用するときに、多くの企業は他社の導入成功事例を気にする。担当者同士の情報交換も有効だが、ほとんどの場合、マスコミ報道が情報源になる。影響力が強い一方で、危険な面も含んでいる。
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企業でIT導入が進まない原因の1つに、IT投資に対する経営トップのためらいがある。なぜ踏み出さないのか？ 実はIT投資効果に対する身勝手な思い込みが背景にあるという。
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SEのIT導入に際してのかかわり方は、きわめて重要である。それだけに、SEのあり方についての議論は数え切れない。いささか食傷気味、と言っても過言ではないだろう。しかし、ここではちょっと視点を変えて検討したい。
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とにかく多額の費用が発生するという恐怖感から、IT投資をためらう経営者はまだまだ多い。投資した上にシステムが失敗作だった、という他社の事例などを聞けばなおさら足がすくむ。しかし何ごとも知恵と正しい方法論で乗り切れるものなのだ。
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IT経営コンサルティングは、あまり評判が良くないようだ。経営戦略・業務改革・IT導入などコンサルタントにはいろいろな分野があるが、かかわり方の基本姿勢はすべてに共通する。
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IT投資を進める前に、問題となるのは人材の不足。しかし、先入観に捉われ、磨けば光る人材を見過ごしていないか。人の磨き方も大事なマネジメント手法である。
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IT導入において「ユーザー主導」の意味をはきちがえると、肝心のシステムそのものに問題が発生する場合が多い。
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Web2.0、はたまた3.0という時代に社内のインターネットによる情報収集を禁止している企業が、まだまだある。禁止か開放か、時代錯誤さえ感じるテーマから見えてくるものは、やはり企業風土の持つ重みだ。
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IT導入の成功には主部門だけでなく、関連部門の協力が欠かせない。
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ITベンダーとのやりとりの中で一番大切なのは、ユーザー企業ともども適度な緊張感を持って導入に臨むことだ。
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コンサルタントの末席を汚している者として言わせてもらえば、コンサルタントに手痛い目に遭ったからといって、IT導入まで敬遠する必要はない。トップ自ら情報武装し、コンサルタントの役割を明確にすれば恐れることはないのだ。
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業務部門は常に時代の流れにさらされている。これに対応するためには、IT導入は欠かせないが、それを他人事(ヒトゴト)としか受け取らないケースが多い。
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情報システム部門をドライバーにとらえると、悪質な運転はなかなか減らない。また、その自覚もないまま非常識がまかり通っているケースが多い。
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情報化投資に関するマイナス情報といかに立ち向かうか、冷静に判断するか、トップにはそんな資質も必要だ。
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IT導入において、トップとCIOだけではなく、他の各部門役員の存在は、意外に大きなものである。信じられない「奇行」も笑って済ませることはできない。
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トップ・経営陣がITを理解するというのは具体的にはどのレベルのことだと理解すればよいのか。ITを導入といえば人員削減しかイメージできない人をどう説得するのか。
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トップ・経営陣のITに対する考え方によって、導入の説得法は違う。
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輸入語であるCIOはなかなか日本企業に根付いていない。CIO任命の要諦とは。
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2007年は深刻な問題が、余りにも多い年だった。2008年はこれらを克服しなければならない。今こそ、ITの出番だ。
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「ITは分からない」という理由で、導入の失敗の責任をトップが免れることはできない。効果の見えない導入があまた発生している現状を解決していくのは、トップの仕事である。
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IT導入では、社内ユーザーの協力は欠かせない。しかしユーザーの多様な要求をすべて受け入れようとするとシステムそのものの質が低下する可能性がある。
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業務改革を十分に行った上でシステム導入するのが理想だが、現実には逆転してしまうケースもある。その場合に後付けになる業務改革を成功させるには――。
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プロジェクトを進めるとき、人材の選定は大きな意味を持つ。しかし、理想的な人材を常に集められるとは限らない。むしろ、理想的な人材配置など不可能というのが現実ではないか。
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ITによる業務改革は、反発を呼ぶ。意識改革は継続的に行われなければならない。
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IT導入にはさまざまな拒絶反応が組織の中で起こる。意識改革を進めるにはどうしたらいいのか。
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時として見えにくいIT投資の内実に対して、トップが無関心だというケースは多い。この時の現実的対応について考えてみた。
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IT導入の成功の条件の1つに「トップの適切な関与」がある。しかし現実にはその条件がいつも満たされるとは限らない。
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仕事へのこだわりは重要だ。細部にも目を光らせ完璧な仕事を目指してこそプロというもの。しかし、その完璧主義を勝手なタイミングで押し付けるのは…。
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業務の報告が「形式主義」に陥ると「報告のための報告」が生まれる。多くのスタッフが無駄な時間をとられ、疲弊していくのを防ぐ基本は「現認主義」の考え方だ。
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4月も後半、新しい上司とのつきあいもそろそろワンクール目が終了といったところだろうか。周囲のうわさなどに惑わされず、自分の目でしっかりと上司の人柄を見極めたいところ。「ダメ上司」をキーワードに人間観察のポイントを探る。
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書類作りばかりに時間をかけるスタッフの行動を変えるには、時間がかかる。具体的な行動としてはすべての書類を定型サイズ1ページに収める慣習を作ること。人事の変わり目にこうした提案を新しい担当役員にぶつけてみるというのも良策だ。しかし、提案を実現するには、自らの身を清めておくことが大切だ。
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組織の中にある慣習はなかなか改まらない。とくに悪習ほど根強く残り続ける傾向がある。会議資料作りはおろそかにはできないが、大勢の担当者がその仕事で燃え尽きてしまっていたとしたら、即刻、改善に向けて動き出さなくてはならない。
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会議の度に分厚い資料が配られ、ほとんど目を通さないままファイリングされる。ペーパーレス社会といわれて久しいが、まだまだこうした組織は多い。紙の無駄も見逃せないが、それらの資料作りに費やされるエネルギーはいかばかりか。
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「頑張る」という言葉は死語ではない。しかし動機づけと具体的な方法論を欠いた「ガンバリズム」を部下に押し付けていても成果は上がらない。上手に「頑張る」チャンスを与えるにはどうすればよいのだろう。
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何事も解決のためには、実態に合った具体的な方法論が必要だ。人材育成も単なる掛け声ではなく、時には背水の陣にまで追い込む覚悟が必要だ。
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キャリアも積み、役職が上がってきた人ほど「改めて学ぶ」ということが大切だ。勉強というのはいつになっても苦行が伴う。しかし苦しい分、得るものも大きい。
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ある程度年齢を重ね、キャリアも積み、役職が上がってくると「改めて学ぶ」ということから遠ざかりがちだ。勉強の足りないベテランほど淘汰の対象になる。
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「会議は踊る、されど進まず…」のウイーン会議のごとく、現代の企業人たちも数多い会議と非効率な会議にいかにうんざりしているか。そこで会議時間を半減する方法の検討、それがとりもなおさず会議をより効率化するIT利用の会議についての考察へと議論を発展させていこう。
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社内の会議で「やっても意味がない」と思われるものが多数ある。無駄な会議がない会社はないといってもいい。無駄な会議を減らす策とは?
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従業員の満足と顧客の満足はどちらか一方だけが飛躍することはない。必ず相互に影響しあう。従業員の満足が、うまく顧客サービスへとつながるようにITを利用すべきだ。
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