デジタル人材が欲しければ「社内序列」から脱却せよ 現実的な報酬制度とは：デジタル時代の人材マネジメント（3/3 ページ）

[小枝冬人，ITmedia]

（1）有期雇用形態の活用

（2）“出島組織”における外部市場価値連動型の報酬制度

（3）職務給と能力給のハイブリッド型の報酬制度

　1つ目は、外部市場に連動するようなデジタル人材を、有期雇用契約社員に限定するという手法だ。当該人材には、いわゆる正社員に適用される給与テーブルや規則を適用しないことで、社内序列の“外で”個別に処遇水準や報いることが可能になる。適しているケースは、デジタルを活用した新規事業の立ち上げや収益化のためのグランドデザインを描く、少数のビジネスデザイナーの獲得などだろう。デジタル事業の創業期に当たるステージではこうした質的充実を念頭に置いたアプローチも有効だ。

　2つ目は、デジタル人材を受け入れる組織を分社化し、別会社として本体とは異なる人事制度を構築・適用する方法である。こうすることで、自社の独自の企業文化や報酬制度の考え方を残したまま、“出島”の中で人材獲得を実現しやすい。より有効なのは、ある程度の規模のデジタル事業がサービスとして始まっており、安定した運用に必要な、人材の量的充実が求められるケースである。こうした事業の成長〜成熟期では、親会社と独立した人材調達・マネジメントの仕組みや迅速な意思決定を進められる“出島組織”でのアプローチも適している。

　3つ目は、市場価値連動する“仕事基準”の給与項目と、本人の“能力基準”のハイブリッド型の報酬制度の導入である。端的にいえば、担う職務のレベルに応じて上げ下げする給与のベースとなる等級（ランク）と、能力レベルに応じて上げ下げする給与のベースとなる等級（ランク）とで社員を格付けするという手法である。

　このようにして社内序列の評価だけでなく、重点的に強化したいポジションの“仕事基準”の格付けを高く設定し、魅力的な水準で処遇できる。本人の社内でのランクと、担う仕事の価値の高さとの連動性を緩やかにすることで、柔軟な人材登用を可能にする。適しているのは、自社事業から大きな構造変革を行い、全社規模でのデジタルシフトを志向するようなケースであり、対象人員は既存事業を担う人材にまで広げることも検討されるべきである。

　いずれも、いわゆる伝統的な日本企業がデジタル人材を獲得・定着させるための現実的な手法として、今まさに各社の試行錯誤が始まっている途上であり、正解はない。「人がいない」で終わるのではなく、具体的な獲得したい人材の定義からはじめ、事業の状況や獲得したい人物像・規模に応じた調達プランを検討することが重要である。

著者紹介　小枝　冬人（こえだ　ふゆと）

株式会社野村総合研究所 コーポレートイノベーションコンサルティング部 組織人事・チェンジマネジメントグループ　副主任コンサルタント。

一橋大学大学院社会学研究科修了。2015年野村総合研究所入社。国内大手企業のグループ再編に伴う人事制度改革、シニア層を対象とした再雇用制度設計、人材ポートフォリオ検討、組織風土診断、正規-非正規社員の人事管理プラットフォーム構築支援などのプロジェクトに従事。専門は人事・人材戦略、人事制度設計、運用支援、CSV戦略策定支援。