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「情報化」と「IT化」は、どこが違うのでしょうか――この質問に即座に答えられるだろうか。その違いの中身には、喜ばれる提案を作り出す秘訣が隠されている。
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顧客は情報を意思決定のトリガーや知識の源として扱おうとし、ベンダーはデータベースを構築する源として扱おうとする。情報に対する考え方やスタンスの違いが、上流工程の意思疎通を困難にする。
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問題解決の方法として、さまざまな思考法がある。MECEもその1つだが、実際に役立てるには使い方を熟知することが大切だ。
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ITの上流工程部分には、多くのフレームワークが存在する。使い勝手のいいものもあるが、本来の目標はそれらを使いこなしながら、自分の型を作り出すことだ。
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外部環境の変化に気づかず「ゆでガエル」のように死んでしまったように見える企業は、実際は危険に気がついていても方向転換できなかった「タイタニック号」だったということが多い。
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OA化ではなく、IT化の支援を必要としている中小企業は多い。しかしそれは高度な戦略的なものではなく、業務改善の積み重ねにつながるIT化支援だ。現実問題としてここに当てはまる支援スキームが抜け落ちている気がしてならない。
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中小企業へのIT支援の枠組みはさまざまな形で進められている。不況が深刻化する中、こうした動きは非常に重要だ。しかし、支援する側とされる側の間でニーズのミスマッチはどうしても起こる。具体例を挙げて見てみよう。
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自治体と民間企業は組織の成り立ちからも全く異なるものとしてとらえられがちだ。しかし、自治体の状況を観察することで、改革のポイントを客観的に把握できることもある。
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形骸化した権威をひたすら守る組織の一員として、旧弊を破る行動をした勝海舟に学ぶ点は多い。今求められるのは成熟しきった組織に変革を呼び起こすプロジェクト型人材である。
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選ぶ立場、選ばれる立場――。ビジネスには付きものの役回りの違いがある。選ぶ立場が下す意思決定は「価値観の披歴」だ。その価値観には定量的な尺度ばかりとは限らない。
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「あいつはA型だから今回のプロジェクトは難しい」――まさかそんな分類で仕事の編成を考えることはないだろうが、組織の各メンバーの気質をざっくりとつかんでおくことは重要だ。
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後戻りできない状態になってから初めてテスト画面を見せられても、エンドユーザーは満足のいくＩＴ活用ができない。外部設計段階では必要に応じてプロトタイプ画面を確認できる作り方が適している。
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組織活性化の必須アイテムは「情報」である。現場の主体的な改善を引き出すには、表面上からは見えてこない状況を認識させる「情報」を伝えていくしかない。
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社長という立場は多くの不安と戦わなければならない。常にそうした戦いに打ち勝つことができる、能力のある社長でも情報なしに正しい意思決定はできない。
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中小企業の業務効率アップは、いかにして意思決定者に迅速、正確に役立つ情報を提供するかがポイントだ。IT活用もこのポイントを研ぎすます方向に進めるべきである。
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日本経済を支えている中小企業の生産性向上は、非常に重要な課題だ。生産性向上にITを活用することは必須だが、実態を見るとそれほど簡単な話ではない。
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企業にとって、大規模なIT導入はプロジェクトである。このプロジェクト遂行の意思決定の過程で、日常の業務プロセスの中の人たちが大きな位置を占めるといろいろな問題が起こってくる。
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「ERP導入費用2億円」――。IT投資において、この額が妥当かどうかは、ケースによって異なる。筆者が相談を受けたある会社の場合は、どう考えてももっと安くできるはずだった。しかし私の提案はその会社のプロジェクトチームに拒絶された。その理由をマネジャーに聞いてみると…。
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単なる業務改善はOAと呼ぶべき部類に入るものである。ITを標榜するからには業務プロセスの改善にとどまらず、情報伝達や意思決定の仕組みに関わる組織改革や業務の変革を伴うべきである。これは会社の構造や構成を変えることであるから、ボトムアップ的なアプローチではなく、トップダウンの戦略に基づく必要がある。
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ITベンダーの中には中小企業をビジネスの対象として考えているところもある。マーケットとしての中小企業は魅力があるのだろうか。中小企業のIT化推進は一筋縄ではいかない。独特のビジネスプロセスが存在するからである。これは中小企業経営者自身の悩みにもつながる。
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中小企業にIT導入が進まないのは、それなりの実情があるからで、決して経営者が無関心だからではない。つぶさに現場を歩いてみると、それぞれの環境でしぶとく生き残る姿が見えてくる。
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ITベンダーの中には中小企業をターゲット顧客に加えようと考えているところもある。銀行合併や省庁の民営移管、話題となった内部統制などが一段落すると大企業向けの提案も少なくなる。そこで中堅、中小企業を掘り起こしたいと考えるのかもしれないが…。
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どんなに偉い人でも、統制範囲は10人程度。組織管理は効率化だけを求めていくと、思ったような成果が出ない。そこで必要なのは組織を成長させる戦略である。
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2008年度版中小企業白書は「IT活用」が1つの目玉になっている。これは政府のIT化政策と連動していると思われるが、中小企業の実情と照らし合わせて読んでみると、いろいろな問題点が浮かび上がってくる。
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自動車も新幹線も急には止まれない。氷山と衝突した豪華客船タイタニック号もそうだった。一瞬の判断の遅れが悲劇を生む。これは経営やマネジメントにも当てはまる。
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不朽の名作映画「七人の侍」をマネジメントの視点からとらえてみると、リーダーシップの本質のようなものが見えてくる。
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得意先が分散化すると情報量は増加する。加えて、納期も短縮すればさらに増加傾向は強まる。増え続ける社内の情報量を対処療法的に対応するために、ITを導入しても解決の糸口は見えてこない。
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中堅中小企業のIT投資プロジェクトに関わる事柄を考えてみたい。まず、会社の中で一番偉い人、社長さんについてである。
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OA、NC加工、FAはその仕組み単独ではITと称されることはない。OAはOAなのである。しかしその仕組みの中の片端に人間が出現するとITと呼ばれる。ITには意思決定のプロセスが大きく作用する。
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連載コラムの初回として、ITとは何か？について考えてみた。そういえば、ITを「イット」と発音した政治家もいた。しかし、「イット」にはスラングとして、素敵な意味も含んでいるらしい。
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