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ITmedia エンタープライズで過去注目を集めた記事を、PDF形式でお送りする「ITmedia エンタープライズ電子ブックレット」。この1週間で最も多くダウンロードされたのはどのブックレットだったのか、ランキング形式でまとめてみました。
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ITmedia エンタープライズで過去注目を集めた記事を、PDF形式の電子ブックレットとしてお送りする「ITmedia エンタープライズ電子ブックレット」。本日は「シャドーワークを使いこなす」をお届けします。
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世の中全体が不安定な状況下で、コミュニケーションの重要性はますます高まっている。ここでもう一度、コミュニケーションをどうとらえるか見つめ直すべきではないだろうか。
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新しいビジネスの鉱脈を探し当てることは容易ではない。しかし探し当てた鉱脈から着実に利益を生み出すことはもっと大変だ。最近注目された徳島県の「いろどり」という会社の事例は、その困難さをいかに克服するかを教えてくれる。
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目の前の仕事に追われ、疲弊しきってしまう前にマネジャーとしてやるべきことは何だろう。
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野中郁次郎、徳岡晃一郎共著の「世界の知で創る」（東洋経済新報社刊）は1980年代後半から開始された日産自動車の海外開発拠点づくりを題材にしながら、ビジネスにおける「知の共創」の本質に迫ろうという意欲作だ。
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職場の生産性を上げるにはどうすればいいのか。やはり現場は「サクサク仕事が進む明るい雰囲気」がいい。そのためには、一直線でガチガチの論理分析力だけでは足りない。
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論理力、分析力は職場の活性化には重要だが、そこには柔軟性が不可欠だ。今回は柔軟な左脳の力を養うクイズを用意してみた。
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論理分析重視、ロジカルシンキング重視が幅を利かせてきたこの20年。経済環境の変化とともに、硬直化した組織を変えるために右脳型の発想、行動が見直され始めている。
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フライシュマン・ヒラード・ジャパンSVP、パートナーで多摩大学教授の徳岡晃一郎氏は、40代のマネジャークラスの人に必要なのは、50代以上の人たち、30代以下の人たちとの「価値観のすり合わせ技術」だと話す。
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大不況時代にこそ求められるイノベーション精神。組織、チームにそれを求めるなら、リーダーは分業意識を壊すことをメンバーに促すことが不可欠になる。
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リーダーはスタッフの「学ぶ意欲」をかきたてなくてはならない。そして各人の持つ「現場の知」と結び付けていく。その時、発せられたアイデアをまずは「なるほど、それは面白いかもしれない」という枕ことばで受け入れよう。そのアイデアがたとえただの改善案に毛が生えたようなものであってもだ。
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組織改革には、まずは小ぢんまりとまとまろうとするチームに波風を立たせることから始める。リーダーはニコニコ顔を隠して、扇動者、挑発者を演じる覚悟を決めよう。
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「いまこそ組織改革を」という声をよく聞くが、どんな小さな組織でも、改革は簡単ではない。組織にはとてつもない力を持ったイナーシャ（慣性）が働いているからだ。
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組織改革を目指すリーダーがなすべきことは、簡単なことから始まる。まず朝の会議やスタッフミーティングを見直そう。予定の共有、進捗確認に終始する無味乾燥なものから、日常の気になったことを話す、対話重視のものに変えるのだ。
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オバマ次期米国大統領のスローガンではないが、大きな変化が日常茶飯で起こる今日、リーダーはチームの中でどう働きかけをすればよいのか。変化を受け止めるだけでなく、マネジメントしていこうという姿勢が問われる。
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リーダーは思いを込めてメッセージしなくてはならない。単なる説明口調で、左脳的に長々と状況分析が客観的にされていても、結論は響くものにはならない。
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信頼されるリーダーの条件は「有言実行」である。言っていることと行動が逆であったりすれば、それは「職場のウソ」として定着してしまう。
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リーダーシップを発揮するには、結局は人の心を動かすことが基本となる。そのツールとして「ストーリー」がある。
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組織の中でマニュアルを越えた施策をどう打ち出すかということは大変重要な課題だ。優れたリーダーは人と人のつながりを先読みして、組織の効率を大幅に向上させている。
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ITマネジャーにとって、リーダーシップという言葉はいつも意識する単語の1つだろう。しかし疲弊しつつある、あるいは疲弊しきってしまっている組織やチームをどう変えていくかという問題の解はそう簡単には出てこない。
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誰かと話をする時、われわれはメンタルモデルの存在を知っておくことが肝心だ。「相手は違う受け止め方をしているかもしれない」ということを心の片隅に置いてコミュニケーションをしていく必要がある。
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シャドーワークは日陰でこそこそやる「内職」ではない。今の役割をベースにして、会社や上司から言われている以上に自分で達成したいこと、あるいは将来のキャリアや夢へ向かって、人脈を作り上げることから考えてみよう。
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自分の身のまわりのルーティン業務をこなしていればそれですむという時代はとうの昔に終わっている。他の部門のこと、会社とライバル企業の関係などを知ることが重要だ。
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不時着したゼロ戦を徹底的に研究してグラマンをつくった米国。他国の製品を研究しつくして世界市場に躍り出たホンダやソニー。こうした勝つための戦略を小さな組織で今から始めてみてはどうか。
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クリエイティブな仕事を部下に求めるなら、「目に見える世界の仕事観」だけで管理し、安心していてはいけない。
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恋愛関係でのそれよりも、はるかに絶望的で悲惨な結末を生み出しやすい職場での「心理的すれ違い」。コミュニケーションツールを多彩に持ち、TPOを勘案して人間関係のパイプを太く、濃密に持つことが肝心だ。
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上司とて人の子、自信が持てない、自分のメッセージが明確にならないという時もある。そこで陥りやすいのが部下に無理難題を押しつけ、その反応を見ながら落としどころを探るというブラフィング戦略。ただしこれ、確実に嫌われます。倒錯した方法を操る前に、セルフコーチングでまずスッキリしよう。
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自分の得意な手段でしかコミュニケーションしようとしない、これが職場の活性化を妨げる原因の1つだ。相手がどんな手段でのコミュニケーションを望んでいるかを考えてみよう。
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報酬の有無に関係なくプロジェクトの参加者を夢中にさせ、シャドーワークを成功させるには単なる数値目標はあまり役に立たない。メッセージを伝えることが大切なのだが、そこには個人が確立した理念という背景が必要だ。
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「仕事と遊びとは違う」という言い方はよく聞く。しかし、遊びの楽しさ、それに伴う創意工夫へのモチベーションはとても高いという面がある。おふざけではない、熱のこもった「遊び心」を仕事の中に取り入れたいとき、シャドーワークは強烈なツールとなる。
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シャドーワークをマネジメントすることは難しい。インフォーマルであることが存在理由であるものをフォーマルな場でコントロールしようとすると、意図、思惑などが透けて見えてしまうからだ。結局自然発生を待つしかないのだろうか。
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プロデューサー型ワークスタイルの基本は、ネットワークと自らの仕事に対する「想い」の強さだ。双方を地道に育てていくことが、シャドーワーク名人への道だ。
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シャドーワークはプロジェクトのスピード上げる「ブースター」の役割を担う。二次的なものとしてとらえるのではなく、積極的にマネジメントに取り入れるべきだ。
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シャドーワークを実践し続ける人物に話を聞いた。その中には細かな気配りや人心掌握のテクニックが垣間見える。しかし彼ら動かしているのは「想い」である。
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社内調整の巧拙はプロジェクトの成否を決める。シャドーワークを推進するプロデューサー型のワークスタイルへの変化も、そうしたスキルが影響する。
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企業が従業員を監視する動きが顕著に見られるようになってきました。それって信頼関係が足りてないんじゃないですか……。
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インフォーマルな集団を作る「シャドーワーク」が注目されている。「影の仕事」をオモテに活かせる仕事師こそ「プロデューサー型社員」だ。
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最近「シャドーワーク」という言葉があちらこちらで聞かれるようになった。「影の仕事」が注目され、それをマネジメントするための方法論が議論される理由とは。
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ビジネス書には、「方法論」を説くものと「考え方」を説くものの2種類がある。本書は、方法論を排除し、「常識」という言葉をキーワードに徹底的に考え方を解説する。
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