いまあらためて確認したい、情シスのイロハ（後編）：何かがおかしいIT化の進め方（48）（2/2 ページ）

[公江義隆，＠IT]

「発想と行動へのポイント」〜システム化計画／実施段階（後編）〜

情シスのイロハ　その18

人や組織の能力はPDCAサイクルを通じて醸成される。自分の決めたことの「結果」から、自分の考えや、やってきたことが正しかったか否かが分かる。

従って――

• プロジェクト運営の事後評価について、関係者全員で話し合おう。経験の共有をしよう。そうすれば、各スタッフや組織の能力を着実に高めてゆける。

情シスのイロハ　その19

ユーザー企業のIT化の仕事は、まず「人」と「組織」が相手となる仕事である。

従って――

• パソコンの画面よりも人を好きになろう！ 人と向き合う時間を増やそう！
• 問題も答もオフィスの机の上にはない！ 業務の現場、ITの現場に足を運ぼう。
• 世の中は動いている。狭いIT島に閉じこもらず、広い世界に関心を向けよう。

情シスのイロハ　その20

仕事を能動的に考えないと、ローリスクでもノーリターン、「自律」も「自立」もかなわない 。加えて、同じ課題でも受身の仕事にしてしまうと「できて当たり前」という減点主義が評価基準になる。相手の求める通りにはできないのが普通であるから、採点はいつもマイナスだ。達成感がなく面白くない、言い訳ばかりの毎日になる。

従って、以下のことを心掛けてみよう――

• 人は「言葉」で考える。「言葉」が行動を支配し、行動がやがて「習慣」や「常識」を作る。IT関係者が1日に何度も使っている「対応」という言葉を使うのを、まずやめてみよう。「対応」は典型的な受身の姿勢を表す言葉だ。
• 課題は「どのように行うのがベストなのか」「妥当なのか」をまず考えよう。次に、自分たちがいまできるさまざまな方法を考えてみよう。そして最後に、「両者のギャップの原因が何なのか」をメモしておこう。年に1度、全員でこのメモを持ち合わせて話し合えば、これから時間をかけてでも取り組むべき「組織の問題」や「個人の向上のための目標」が見えてくるはずだ。
• 「やる」と決めたことには、達成目標を自分で設定しよう。それで結果を評価してみよう。 自分でPDCAを回そう。「できるだけのことはやってみます」というのは逃げの姿勢だと認識しよう。

情シスのイロハ　その21

IT部門にIT化の仕事があるように、経営トップには経営トップの仕事がある。IT化について「トップを含めた経営層に理解を求め、関係部門に説明して納得を得て、成果を出してゆく」のはIT部門の責務である。IT化はトップのためでもなければ、誰かほかの人のためにやって“あげて”いるわけではない。

従って――

• 「トップに理解がない」「関係部門の協力が得られない」「〜してくれない」といった泣き言はもうやめよう。「理解がない」のなら、理解をしてもらえるよう努力をするのも仕事のうちだ。関係部門に協力を求めるのも、自部門の仕事のアピールもまた、日ごろからの大切な仕事である。不満を言う暇があれば、1つでも2つでも、そんな努力にエネルギーを使おう。大人になろう。
• 「トップの理解、支援」とは、自分たちが期待したり認識したりしているものとは、もう少し別の次元のものと考えよう。少なくとも、「関係部門の協力獲得」などを“IT部門に代わってやってくれる”ようなことではない。

情シスのイロハ　その22

マネジメントや計画・企画の仕事において、「深く考えること」はすなわち「広く考えること」である。考えを深めてゆくに従い、その問題にかかわりのあるいろいろな分野の、いろいろな事柄や、より多くの利害関係者が見えてくる。直線的思考で済ませてしまうと、後日、思いも掛けぬ所から横やりが入ったり、やったことが原因で新たな問題が発生したりして、いわゆる“モグラ叩き連鎖”が起きてしまう。

従って――

• 日ごろから、幅広い分野に関心を持ち、知識や理解を深めておくことが大切である。そのために、まずIT以外にもう1つ、何か分野を決めてじっくりと勉強してみよう。勉強すれば関心が持てる。関心を持っていると情報が自然に集まる。2つの分野を組み合わせてみるだけでも新たな観点が得られる。幅広い関心や知識の有効性・必要性が実感できると思う。
• 狭い範囲の問題でも良いから、一度、トコトン考え詰めることを試してみよう。「これで終わり」と思っていた先にも、まだまだ考えられる問題があることを経験してほしい。何度、壁を突き破れば、「どの程度の水準の結論」に到達できるのか、壁の突き破り方や「努力と成果の関係」を感覚としてつかめると思う。また、他の問題においても、他人の話を聞きながら、その人が「その問題をどの程度まで深く考えているか」の感触がつかめるようになってくる。

情シスのイロハ　その23

業務プロセス改革や、今後発生してくるより複雑な問題の解決には、対象の構造を論理的に捉え、問題の解決法を論理的に考え、それらを他の人に論理的に説明できる能力が強く求められてくる。

そのために――

• システム分析、システム構成、最適化の概念と手法をマスターしよう。
• そのうえで、日ごろ使っている「システム」という言葉の意味や仕事の「やり方」「考え方」がシステマティックなものになっているか、考え直してみよう。
• 自ら「事実」を見る機会を増やそう。「何が問題なのか」を自分の頭で考えてみよう（特にWeb検索や、ハウツーものの書籍、セミナーなどに依存して、目先の「答え」を安直に求める習慣を続けていると、問題発見のための「観察力」、本質を見抜く「洞察力」、最適な解決策を幅広く考える「問題構成力・解決力」が退化してゆくから要注意だ）。
• 問題・課題は、解決できる形に設定しなければならない。いろいろな問題について、複数のとらえ方と複数の解決方法を考える習慣を付けてみよう。

---

　さて、いかがだっただろうか。もし思い当たることがあるようなら、前回同様、ここに書いたことを自分の中でそしゃくしたうえで、ぜひ心掛けてみてほしい。

profile

公江 義隆（こうえ よしたか）

情報システムコンサルタント（日本情報システム・ユーザー協会：JUAS）、情報処理技術者（特種）

元武田薬品情報システム部長、1999年12月定年退職後、ITSSP事業（経済産業省）、沖縄型産業振興プロジェクト（内閣府沖縄総合事務局経済産業部）、コンサルティング活動などを通じて中小企業のIT課題にかかわる

「何かがおかしいIT化の進め方」バックナンバー

• IT関係者は、原発事故から何を学ぶべきか
• 優れたシステムを作るための“思考力、人間力”とは？
• “影”から目を背けてきた原発とIT
• 他山の石――政治を顧みて学ぶマネジメントの在り方
• 「想定外」から脱却できる、真の対策を
• 失敗は成功のもと、成功は失敗のもと
• いまあらためて確認したい、情シスのイロハ（後編）
• いまあらためて確認したい、情シスのイロハ（前編）
• 持続可能社会とITシステムはどう在るべきか（後編）
• 持続可能社会とITシステムはどう在るべきか（前編）
• 新型インフルエンザ対策に学ぶ組織の在り方
• 変化の中で、自らを制御できるものが生き残る
• “変化”を模索する世界（後編）
• “変化”を模索する世界（前編）
• “変化”は外からやってくる（後編）
• “変化”は外からやってくる（前編）
• その考え、本当にあなた自身のものですか？
• 事の本質を見極めよう
• 適材適所の人材育成をしよう
• コンプライアンスを語る前に考えてみること
• “シックオフィス”で健康を損なっていませんか？
• ゆでガエルになる前に情報子会社は経営の見直しを
• ディスカッションテーマのおもちゃ箱（2）
• ディスカッションテーマのおもちゃ箱（1）
• 有能なプロジェクトマネージャを育てるには（3）
• 有能なプロジェクトマネージャを育てるには（2）
• 有能なプロジェクトマネージャを育てるには（1）
• SOX法とコンプライアンスとIT
• リーダーシップを発揮するにはどうすれば？（後編）
• リーダーシップを発揮するにはどうすれば？（前編）
• 情報システム部は、もう役割を終えてしまったのか？
• 阪神大震災10年目に考えること、するべきこと（後編）
• 阪神大震災10年目に考えること、するべきこと（前編）
• “気付き”のコミュニケーション――機能や仕組みの説明は理解に結び付かない
• JR脱線事故からマネジメントを学ぶ
• 羽田空港の管制はなぜ止まったのか？
• IT徒然草――コストと利便性を追い求めて失うもの
• 理想的な上司と部下の関係とは――部下の育成方法
• 続・いまのIT組織でいつまでやっていきますか？
• いまのIT組織でいつまでやっていきますか？
• ITの動向や他社の状況を、気にし過ぎていませんか？
• IT化と投資の“正しい”関係とは？（後編）
• IT化と投資の“正しい”関係とは？（中編）
• IT化と投資の“正しい”関係とは？（前編）
• ブレークタイムでの話題製品と情報化のコンセプト
• “誰にでもやさしい”ITは良いことなのか？
• ブレークタイムに“設計思想”を語り合おう
• 仕事への取り組み方は最初の数カ月で決まる！
• 優秀なスタッフを育てる職場環境とは
• 全社IT最適化のカギは「データ体系の統一」